年度報告

表格20-F 2018

本文件由戰略報告、治理報告、財務報表和附註以及其他信息組成，供在美國上市之用。

聯合利華集團由聯合利華(NV)和聯合利華(英國)(PLC)及其控制的公司組成。術語？？聯合利華、集團？、 我們？、？和？我們指的是聯合利華集團。

我們的戰略報告第1至35頁包含有關我們的信息、我們如何創造 價值以及我們如何運營我們的業務。它包括我們的戰略、業務模式、市場前景和關鍵業績指標，以及我們對可持續性和風險的方法。戰略報告只是2018年年度報告和賬目的一部分。 戰略報告已由董事會批准，並由Ritva SoTamaa集團祕書代表董事會簽署。

我們的治理報告，第36至65頁，包含詳細的公司治理信息、我們的委員會報告以及我們如何向董事支付報酬。

我們的財務報表和附註位於第66頁至 127頁。

第1至147頁構成了針對英國和荷蘭目的的聯合利華2018年年度報告和賬目，在本文件中，我們也可以將其稱為本年度報告和賬目。

PLC的董事報告第36至49、66頁(董事責任聲明)、97頁(普通資本股息)、110至115頁(財務風險管理)、133和137頁(資產負債表後事項)和145頁(分支機構披露)已獲得PLC董事會的批准，並由Ritva SoTamaa集團祕書代表董事會簽署。

《戰略報告》與《治理報告》共同構成《荷蘭民法典》第2：391條所指的董事報告，並已由NV董事會批准並由Ritva SoTamaa集團祕書代表董事會簽署。

包含第148至167頁作為附加信息，以供美國 上市使用。

在線

您可以在網上找到有關聯合利華的更多信息

		www.unilever.com

有關聯合利華可持續生活計劃(USLP)的更多信息，請訪問

		Www.uniever.com/可持續-生活

《Form 20-F 2018年報》及其他相關文件可於

		Www.ununiever.com/ara2018/下載

目錄
戰略報告			1
關於我們			1
主席聲明’			2
董事會			3
首席執行官的回顧			4
聯合利華領導力高管(ULE)			5
我們的表演			6
財務業績			6
聯合利華可持續行動計劃			7
不斷變化的世界			8
我們的價值創造模式			9
我們的戰略			10
為我們的利益相關者創造長期價值			11
我們的消費者			11
社會和環境			13
可持續發展目標			15
我們的人民			16
我們的合作伙伴			17
我們的股東			18
非財務信息 聲明			19
金融評論			20
風險			27
治理報告			36
公司治理			36
審計委員會報告書			43
企業責任委員會報告			46
提名和公司治理委員會報告			48
董事薪酬報告			50
財務報表			66
董事聲明確認責任			66
獨立審計師審核報告			67
合併財務報表			75
合併損益表			75
綜合全面收益表			75
合併權益變動表			76
合併資產負債表			77
合併現金流量表			78
合併財務報表附註			79
集團公司			138
股東信息			146
索引			147
用於美國上市的其他信息			148

一瞥

我們的品牌銷往190多個國家。這為我們提供了一個獨特的機會來積極影響世界各地人民的生活。

每天，有25億人使用我們的產品來感覺良好、看起來良好並從生活中獲得更多。我們擁有約400個家庭品牌，包括Lipton、Knorr、 Dove、Rexona、Hellmann Delivs和Omo。我們是全球最大的快速消費品（FMCG）公司之一。2018年，我們有12個品牌的營業額超過10億歐元或以上。我們全球品牌的實力反映在2018年5月發佈的Kantar Delivers品牌足跡報告中。’研究發現，根據市場滲透率和消費者互動率，全球排名前50的快速消費品品牌中有13個為聯合利華所有，這些品牌每年被選中360億次 。這明顯高於研究中的任何其他快速消費品公司。

我們的產品組合還包括旨在滿足國內市場消費者特定需求的標誌性本地品牌，如印度的Brooke Bond和巴西的Brilhante。我們越來越多地看到我們的本土品牌和創新被推出到更多的市場，如Lakme和Breyers Delights。我們的地理位置使我們在全球擁有無與倫比的影響力，包括我們在新興市場的獨特地位，這些市場創造了我們58%的營業額。

從2018年年初開始，聯合利華開始在三個新部門開展業務，這是我們加快股東價值創造的努力的一部分。營業額最大的是美容和個人護理，其次是食品和茶點，最後是家庭護理。詳細信息可在第11至12頁 找到。我們價差業務的出售也於2018年年中完成。這些變化為加速我們的長期、可持續的股東價值創造戰略創造了一個強大的平臺。 我們的戰略在第10頁進行了詳細説明。

我們的業務活動跨越了複雜的全球價值鏈，如第9頁所述。我們業務的核心是155,000名員工(截至2018年12月31日)，他們以我們的目標為動力，並有能力在我們快速變化的市場中脱穎而出。通過繼續實施我們的互聯4增長(C4G)變革計劃以滿足消費趨勢(詳見第8頁)，全球規模和本地靈活性的結合變得更加有效。我們的員工得到了來自70多個國家和地區代表的領導團隊的支持。在我們的業務領導人中，80%是其市場的本地化 ，這反映了我們業務核心的深厚的本地專業知識。如果包括支持這些團隊的經理，這一比例將上升到90%以上。

在這個動盪和不確定的世界裏，通過培養商業誠信來保護聯合利華對所有員工來説都是不容商量的。我們的《商業原則守則》(《守則》)和支持它的24項政策(《守則政策》)規定了我們所有人所要求的行為標準。準則政策涵蓋多個領域，包括反賄賂和腐敗、尊重、尊嚴和公平對待個人以及個人數據和隱私。 準則和準則政策共同幫助我們將誠信、尊重、責任和開拓的價值觀付諸實踐。有關我們的代碼和代碼策略的更多信息，請參閲第16頁。

年內，在與股東廣泛接觸後，董事會撤回了簡化聯合利華S雙重主管法律結構的提議。我們仍然堅定地致力於我們2020年的財務計劃，並有信心實現其主要目標和目標，因為我們更快、更簡單的組織提供了更高的效率、更低的成本以及顯著的運營和財務利益。

本年度報告及賬目提供有關本年度業績的進一步詳情，以及我們的業務模式如何為股東帶來強勁回報，以及為我們所有利益相關者提供更可持續的經營方式。在第6頁和第7頁瞭解有關我們業績的更多信息。

我們的目的

聯合利華的宗旨是讓可持續的生活變得司空見慣。我們認為，這是實現長期可持續增長的最佳方式。

我們相信，通過提供出色表現和真正目標的品牌來實現長期可持續增長是最好的。將襯衫洗得更白或讓頭髮更健康、更有光澤仍然至關重要，但產品性能本身已經不夠了。消費者正在尋找更多的東西。

在聯合利華，我們鼓勵我們的品牌經理表明立場，為社會做出積極的改變。宗旨在S心目中定義了一個品牌，最好通過行動來傳遞。只有通過行動，消費者才能看到目的，而不是營銷。

我們公司的宗旨是讓可持續的生活變得司空見慣。我們希望幫助創造一個每個人都能在地球的自然極限內生活得很好的世界。我們把可持續生活放在我們所做一切的核心，包括我們的品牌和產品、我們的行為標準和我們的合作伙伴關係，這些都在我們的價值鏈上推動了變革性的變化。

在我們的品牌中，宗旨有多種形式。有些公司，如Lifebuoy，通過改變洗手行為的計劃來應對與惡劣衞生條件有關的危及生命的疾病。Domestos的目的是改善數百萬無法使用廁所的人的衞生條件。我們的品牌也可以成為促進積極文化規範的催化劑。布魯克·邦德和S目的共同點只有一杯之遙 在一個日益分裂的世界裏，共同點非常相關，可以很好地在當地應用。在印度，它解決了宗教緊張局勢。在海灣地區，離婚。在加拿大，同性關係。

我們的一些品牌採取了激進的立場，動員公民改變政策或發起社會運動。例如，本Jerry和S圍繞氣候變化和難民危機等問題 建立了運動。第七代以植物為基礎的產品推動了可再生能源的運動。除臭劑品牌雷克索納和S的目標是幫助扭轉身體缺乏活動的局面，這是面臨着越來越久坐的生活方式的社會的一個大問題。Rexona相信，你移動的越多，你生活的就越多，這是由通過移動工作的Motion Sense技術支持的。Radiant認為每個人都應該有機會大放異彩。它 超越了鮮豔的衣服和幫助消費者穿着進步，通過其職業學院提高了技能。每個市場都專注於在當地很重要的技能。在巴西，S具有創業和經商的本領。在印度，英語語言技能。

聯合利華所有的S品牌都在朝着有目的的方向發展。可持續生活品牌是那些走得最遠的品牌。 2017年，我們有26個品牌獲得了可持續生活品牌資格，包括我們的B公司認證品牌，如本&Jerry S、第七代和普卡草藥，這意味着它們達到了社會和環境表現、透明度和法律問責的高標準。在消費者對以目標為核心的品牌需求的推動下，我們的可持續生活品牌增長速度比其他業務快46%，貢獻了聯合利華S增長的70%以上。

無論世界是多麼多變和不確定，聯合利華的S宗旨得到了聯合利華可持續生活計劃(USLP)的支持，具有宗旨的品牌將堅定不移，因為為了多個利益相關者的利益而管理是我們增長的最佳方式。

我們現在將目光投向了當前的USLP之外，因為我們的許多目標都將在2020年結束。我們就可持續商業的未來進行了廣泛的傾聽練習。我們採訪了大約300名利益相關者，其中包括130多名外部專家，並通過一項名為擁有發言權的調查，聽取了來自40,000多名員工的意見。他們向我們介紹了他們希望聯合利華關注的優先事項。結果將用於共同制定聯合利華S的未來議程。

2018年業績

我很高興地報告，2018年是聯合利華又一個收入和利潤保持一致的一年。穩健的收入增長與良好的盈利能力和現金流交付相結合。儘管這是全球經濟充滿挑戰的一年，增長乏力和高度波動削弱了世界許多地區的消費者信心。

聯合利華也在一個正在經歷廣泛變化和顛覆的行業運營。儘管具有挑戰性，但這些變化為 能夠快速靈活行動的公司以及能夠根據不斷變化的消費者偏好定製其產品的公司提供了重要的機會。為此，董事會非常有信心，聯合利華的S戰略以及它為加強組織、鋭化投資組合和實現運營數字化而採取的措施，使其處於有利地位，能夠抓住新的和正在出現的增長機會。

董事會還認為，聯合利華的可持續生活計劃繼續使聯合利華脱穎而出，成為一家高度契合消費者對服務於更廣泛的社會和環境需求的公司和品牌日益增長的渴望的企業。

2018年，我們還成功完成了價差業務的綜合處置。我們的股票回購計劃實現了 回購總市值約60億歐元股票的意圖，符合聯合利華和S將出售利差的税後收益返還給股東的目標。

簡化

經過全面審查和廣泛諮詢，董事會於2018年提出建議，將聯合利華S的雙頭結構簡化為一家新的單一控股公司。

在 制定提案時，包括在荷蘭註冊的建議，同時保持在荷蘭、英國和美國的上市，董事會的動機是通過簡化聯合利華 並給予其更大的靈活性來有效地進行長期競爭，從而釋放價值。

然而，我們認識到，該提議沒有得到大量股東的支持，因此認為撤回是合適的。董事會仍然認為，隨着時間的推移，簡化聯合利華S的雙頭結構將提供進一步加快價值創造的機會，並將最符合聯合利華S的長期利益。

自撤回提案以來，我已與大量PLC和NV股東會面，討論進一步的想法和可能的下一步行動。從所有這些會議中可以清楚地看出，簡化背後的原則和戰略理由得到了廣泛的支持。在這些會議中，我還藉此機會重申了我們進一步加強公司治理的承諾。因此，在2019年2月，我們履行了取消NV優先股的承諾，這本身就是朝着簡化公司S股本邁出的一大步。

董事會組成和繼任

2018年股東周年大會標誌着安·福吉從董事非執行董事和董事會副主席的職位上退休。我謹代表董事會感謝安為聯合利華做出的傑出而寶貴的貢獻。

我也很高興你們在同一屆股東周年大會上選舉榮智健為董事的非執行董事。Andrea為聯合利華帶來了高度相關的經驗和專業知識，是非常受歡迎的董事會成員。

CEO繼任

去年，董事會的一個關鍵焦點是管理CEO的繼任，保羅·波爾曼在集團工作了10年後辭去了CEO一職。

經過嚴格和廣泛的遴選過程，董事會一致決定任命艾倫·喬普擔任這一職務。艾倫於2019年1月1日成為首席執行官，並在2019年股東周年大會上被提名為董事高管。

在過去的四年裏，艾倫一直領導聯合利華最大的事業部S美容和個人護理，自2011年以來一直是S領導力集團的成員。他之前的職務包括管理聯合利華和S在北亞的業務。艾倫對聯合利華的業務和市場有着深刻的理解和豐富的經驗。他是一位強大、充滿活力和價值觀驅動的領導者，在發達國家和新興市場提供始終如一的高質量業績方面有着令人印象深刻的記錄。董事會熱烈歡迎艾倫擔任這一職務，並期待着在未來的 年中與他密切合作。

在保羅·波爾曼的領導下，聯合利華已經發生了轉變。他監督了十年來營收和利潤的持續增長，併為股東帶來了非常有競爭力的回報。他帶着S離開了公司，留下了更強大的地理足跡和品牌組合，併為未來的增長做好了充分的準備。

S對可持續公平增長的開拓性承諾使他和公司脱穎而出，成為該領域的領導者。由於他富有遠見的領導和不懈的努力，聯合利華不僅是當今世界上最受尊敬和尊敬的公司之一，也是最受歡迎的僱主之一。

保羅於2018年12月31日從首席執行官和董事會成員的位置上退休。他將支持2019年上半年的過渡進程，並將於 7月初離開集團。我們感謝他為公司做出的卓越貢獻，並祝願他在未來取得圓滿成功。

報酬

2018年，我們還繼續就我們的薪酬政策諮詢股東，特別是執行董事的薪酬政策。在2017年股東周年大會上，您為實施獎勵框架提供了大力支持，該框架通過使聯合利華經理能夠對聯合利華的股份所有權有更強的個人承諾來鼓勵和加強強大的業績文化。

在2018年股東周年大會上，我們要求股東批准一項新的薪酬政策，該政策將使我們執行董事的薪酬完全與我們在2017年股東周年大會後推出的薪酬框架保持一致。雖然股東批准了新的薪酬政策，但我們認識到，NV和PLC的相當少數股東投票反對該提議。在2018年董事薪酬報告的第50頁和第51頁，我們詳細描述了主要關注事項以及我們如何應對這些關注事項以及薪酬政策實施方面的其他變化。

評估

繼2017年外部董事會評估之後，我們今年使用了簡化的內部評估。雖然我們的結論是，董事會總體上繼續以有效的方式運作，但董事會決定，董事會將繼續特別關注投資組合和渠道戰略以及數字化。每個董事會委員會還進行自己的自我評估，商定可以進一步提高其有效性的領域。這些在委員會的每一份報告中都有説明。

展望未來

儘管2019年的交易環境可能仍然充滿挑戰 ，但董事會對本集團的前景和戰略仍充滿信心，2018財政年度的股息增長8%反映了這一點。

在過去的一年裏，董事會成員參觀了聯合利華在世界幾個地區的業務，包括中國和美國。我們親眼目睹了公司內部人才的深度，以及聯合利華員工繼續改善消費者生活和公司運營所在社會的承諾。我謹代表董事會感謝聯合利華155,000名員工做出的卓越努力。

同樣，我們很高興與公司的許多其他利益相關者接觸，S 沒有他們，聯合利華就不可能成功。這包括我們的股東，我也要感謝他們對公司的持續支持。

馬裏恩·德克斯

董事長

廣泛的經濟和地緣政治不確定性意味着2018年全球商業環境仍然充滿挑戰。一些關鍵市場的貨幣貶值加劇了通脹壓力並抑制了消費者需求，而投入成本在大宗商品價格不斷上漲的背景下穩步上升 。

紮實的表演

在此背景下，聯合利華取得了穩健的業績。基本銷售額增長3.1%，不包括最近剝離的利差業務(2.9%，包括利差)。 增長是盈利的，使我們的基本營業利潤率達到18.4%，上升90個基點，這也推動了全年50億澳元的健康自由現金流。

重要的是，表演的整體形態和質量令人鼓舞。我們實現了價格和數量增長的良好平衡。增長的基礎是廣泛的，在我們的三個全球部門中，美容和個人護理、家庭護理和食品和新鮮食品都有增長。我們持續的利潤率增長得益於完善的節約和效率計劃，以及美容和個人護理方面的潛在銷售增長帶來的改善組合。

在聯合利華可持續生活計劃的啟發下，我們還看到我們的品牌具有最鮮明和最清晰的社會和環境目標，比我們的其他品牌增長得更快。

去年的表現表明，我相信我們的戰略正在奏效。通過授權我們的三個全球部門，我們允許更具戰略性的資源分配，並在滿足不斷變化的消費者需求方面實現更大的差異化。例如，美容和個人護理在轉向更高端的職位和在高增長領域擴張方面取得了良好的進展。Home Care以其已經強大的新興市場足跡為基礎，以市場開發和利益為導向的創新戰略來滿足 新興需求。同時，食品和新鮮食品被合併為一個部門，帶來了更大的規模和重點，以實現更快的投資組合轉型。

2018年的業績再次肯定了聯合利華S品牌的持久實力和我們組織模式 日益增長的韌性，並強調了聯合利華S即使在非常具有挑戰性的條件下也有能力提供一致的頂線和底線業績。然而，我們決心提高我們業務中贏得市場份額的比例 ，作為將我們的銷售增長更穩定地推進到我們多年3%-5%目標區間的中間部分的一部分。

一年的進步

除了提供一套堅實的結果外，我們在2018年還在加強整體業務、為未來的機遇做好準備方面取得了良好進展 ：

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我們的互聯促進增長(C4G)組織模式通過賦予最接近市場的人權力，並通過將我們在世界各地的全球品牌團隊聯繫在一起，幫助提高速度和敏捷性，並在公司內部激發更大的創業精神。舉例來説，與2016年相比，滿足本地趨勢的新創新產品的上市時間縮短了40%-50%。我們還推出了19個新品牌，包括Love Home and Planet，一系列以植物為基礎的家居清潔產品，以及我們成功推出天然和可持續的頭髮和護膚產品系列的後續產品，Love Beauty和 Planet。

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根據我們的戰略，我們繼續將產品組合向增長更快的細分市場方向發展，特別是那些滿足消費者對更多天然產品和目標驅動品牌日益增長的需求的產品。我們近年來收購的絕大多數業務現在正以兩位數的年增長率增長，我們很高興地在去年年底宣佈收購葛蘭素史克食品飲料組合，包括其在印度和亞洲其他地區的標誌性品牌Horlicks，進一步擴大了我們在極具吸引力的保健食品類別中的地位。我們還成功完成了利差業務的複雜處置，將税後收益返還給股東。

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人們購物和獲取品牌的方式正在迅速變化，我們在2018年在有效定位自己方面取得了良好進展

新的、增長更快的渠道。我們的電子商務銷售額增長了47%，領先於全球電子商務市場的增長，使我們走上了打造規模化電子商務業務的道路。我們還加快了與折扣店、健康和美容頻道以及 的業務增長出門在外美食市場。

•

該公司的數字化轉型也在快速進行。我們正在與全球領先的科技公司成功合作，建設世界級的技術和數據分析基礎設施。通過對我們的數據洞察進行復雜和負責任的利用，我們即將實現能夠與我們的10億消費者直接連接的目標。在我們的運營中，我們已經實現了700多個流程的自動化，從而節省了時間 並降低了成本，我們的內部培訓計劃越來越專注於我們員工的數字技能提升。

•

2018年，我們作為首選僱主的吸引力進一步增長。聯合利華現在是近50個國家快速消費品畢業生的首選僱主。這是一項非凡的成就，也證明瞭聯合利華S的價值觀和承諾，即成為世界上一股向善的力量。

在這些措施的加強下，我們為未來做好了準備。2018年年底，我們58%的營業額來自新興市場，在85%的關鍵市場和競爭類別中佔據第一或第二的位置。我們的美容和個人護理業務目前佔我們營業額的40%，其中存在一些最大的增長機會 。所有這些都使我們處於有利地位，能夠抓住我們市場上存在的許多機會。

展望未來

在這些堅實的基礎上，我已經明確表示，作為首席執行官，我的首要任務將是加快質量增長。對我們來説，這意味着以投資為主導的方法，基於提供我們的4G增長模式，實現持續增長、競爭性增長、盈利增長和負責任的增長，並對每一種增長同等重視。

特別是，我想毫無疑問地表明，我打算進一步鞏固聯合利華百年來對負責任業務的承諾。’讓可持續生活變得普遍’我們越來越多的品牌將明確表示它們對社會和環境產生的積極影響。這完全符合我們人民的本能和消費者的期望。這並不是將目標置於利潤之上，而是目標推動利潤。

儘管我們近年來取得了進展，但我也很清楚，在一個變化速度無情的世界裏，我們需要加快我們所做的一切的步伐。我希望在我的領導下，讓數字時代的速度和技能成為聯合利華的標誌。

如果我們能夠做到這一切，那麼我有信心我們可以實現我們的戰略目標，實現多年的穩健現金流，進一步提高潛在的營業利潤率，實現良好的增長。

最後，

我要感謝全公司的同事 ，感謝他們為實現這些成果所做的辛勤工作。聯合利華很幸運地擁有如此有才華和敬業的員工，我深深地意識到我對他們和我們許多其他利益相關者的責任，因為我被邀請領導這家出色的公司。

我特別要感謝我的前任保羅·波爾曼。在他鼓舞人心的領導下，聯合利華已經發生了轉變。他 不知疲倦地工作，讓公司變得更強大，世界變得更美好。與他一起效力是一種榮幸，現在接替他也是一種榮譽。

我也要感謝聯合利華董事會在我擔任這一職務時給予我的信任和寶貴的指導。最後，感謝我們的股東，感謝你們對公司的持續支持和信任，我們將始終努力保持這種支持和信任。

艾倫·喬普

首席執行官

聯合利華 經營快速消費品(FMCG)行業，這是世界上規模最大、競爭最激烈、最具活力的行業之一。

市場概述

全球最大的25家快速消費品製造商在以其動態性質為特徵的市場中產生了超過7000億韓元的銷售額。全球化的數字經濟正在推動以整個價值鏈碎片化為特徵的快速變化。這需要在供應鏈、客户發展、市場營銷和品牌創新等領域做出快速、創新、盈利的全球和本地響應。

作為迴應，聯合利華重組為三個部門：美容

和個人護理、食品和小食以及家居護理。每一家都實施了我們於2016年推出的C4G變革計劃，以創建一個更簡單的 組織，能夠更快地創新，更有效地發展我們的品牌組合並滿足不斷變化的趨勢，從而更有效地利用我們的全球規模和本地專業知識。收購新品牌進一步補充了我們的核心產品組合 。

為政治籌碼而使用和威脅徵收關税，繼續推動我們市場的不確定性。阿根廷、土耳其和巴基斯坦的貨幣波動以及巴西等市場的重大政治動盪，繼續要求我們的品牌在當地做出快速反應。

我們的業務是由系統性宏觀力量塑造的。我們定期審查這些信息，以確保我們的戰略仍然切合實際。我們認為，有四種截然不同但相互重疊的宏觀趨勢將塑造未來十年的世界。

數字和技術革命

業務的發展速度比以往任何時候都要快。與消費者的傳統理解和接觸正在被重新定義。數字技術正在改變與消費者的關係，從連接和物聯網，到機器人、人工智能和增強現實。所有這些都通過更有針對性和數據驅動的營銷聯繫在一起。

碎片化仍然是變化的主要驅動力，影響着消費者的旅行，進入市場的途徑渠道和媒體，以及品牌支出。消費者正在採取不同的購買方式，通常將線下和線上渠道結合起來，在這些渠道中，有影響力的人是一支日益增長的力量。年輕消費者繼續將意義置於物質主義之上，並要求更多的真實性、透明度和天然成分。在支離破碎的數字媒體環境中，品牌的話語權至關重要，有利於那些與消費者相關的強烈觀點或目的的人。全球勞動力和中產階級消費者的增長，特別是在新興市場，導致了更方便和更省時的長期轉變。

接觸消費者的渠道同樣分散。全球電子商務增長13%，對大型零售商的依賴減少，受以下因素推動直接面向消費者亞馬遜和阿里巴巴等模式和平臺。專業渠道與折扣店和便利店之間的市場也出現了兩極分化，給快速消費品公司帶來了風險和機遇。

數字和社交媒體渠道的激增導致了媒體碎片化，數字廣告目前約佔市場的40%。然而，提高標準和打擊欺詐以保護數字營銷的完整性是主要挑戰。

兩極分化世界

緩慢而不均衡的經濟增長、日益加劇的不平等、政治兩極分化以及各國國內民族主義的抬頭，正在影響消費者信心。與此同時，根據愛德曼信任晴雨表，消費者對政府、企業、媒體和非政府組織的信心仍然很低。然而， 根據同一項研究，四分之三的人同意，一家公司可以採取行動，在改善其運營社區的經濟和社會條件的同時增加利潤。

壓力下的環境

根據2018年政府間氣候變化專門委員會的一份報告，全球最早將在2030年變暖1.5攝氏度。如果不採取行動遏制排放，乾旱、洪水、酷熱和數億人的貧困將受到威脅。不採取行動的代價將是巨大的，估計將造成約44萬億美元的GDP損失。但積極行動的回報是巨大的，而且多虧了《巴黎協定》，近200個國家正在進行碳排放改革。這有助於到2030年，僅在21個新興市場就為氣候智能投資創造了約23萬億美元的機會。

氣候變化還威脅着我們的糧食系統，到2050年，糧食系統必須增加50%的糧食產量，才能養活90多億人。然而，不斷變化的天氣模式和生長季節威脅着世界各地合適的種植區域。商業可以刺激積極的變化，到2030年，實現糧食安全可以每年創造8000萬個就業機會和價值2.3萬億美元的商業機會。與氣候變化有關的是缺水，這是對32億人的威脅。如果目前的用水量繼續下去，到2030年，世界將只有其所需水量的60%。有關氣候變化風險的更多信息，請參見第30頁和第33至35頁。

其他環境問題的重要性也在增加，比如塑料包裝。埃倫·麥克阿瑟基金會發現，塑料包裝價值的95%在一次短暫的使用後就給經濟造成了損失，相當於每年給全球經濟造成800-1200億美元的損失。有關塑料包裝風險和機會的更多信息，請參見第14至15頁和第30頁。

生活方式不同的人

對地球和社會的擔憂與對我們自身健康和飲食的擔憂相匹配。日益增長的城市化正在塑造新的醫療優先事項，同時醫療成本也在上升，這給醫療服務帶來了越來越大的壓力。肥胖比飢餓導致的死亡人數更多，而許多人卻難以從飲食中找到足夠的營養。糖被視為一個主要威脅，導致一些國家選擇對其徵税。對於食品公司來説，這既是挑戰，也是機遇。與此同時，公眾對心理健康問題的認識繼續增長，特別是隨着數字連接的發展。

消費者現在生活在身份支離破碎、變得更加多樣化的社區中。年輕一代，特別是千禧一代和Z世代，在多樣性和歧視等問題上繼續對文化規範產生強大的影響。同時，老一輩人正在施加強大的經濟影響力。預計到2050年，80歲或以上的人口數量將增加兩倍。

移民正在對國家認同感產生深遠的影響。每30人中就有1人是居住在國外的國際移民，自2000年以來上升了40%。人口超過1000萬的全球特大城市的崛起，在一定程度上鼓勵了人們的遷徙。到2030年，這些公司的數量將從31家增加到41家。這種城市化預計將在2016年至2030年期間額外創造5億個一人家庭。氣候變化似乎將進一步增加移民，因為海平面上升和氣候變化導致人口流離失所。

#MeToo運動體現了婦女權利的重大轉變。’ 小學完成率和中學入學率方面的全球性別差距已經縮小，但障礙和機會仍然存在，特別是在同工同酬方面。根據世界銀行的數據，如果女性在工作場所的收入與男性一樣多，性別平等將為全球經濟帶來估計160萬億美元的財富。男性本身也面臨着不斷變化的角色。自1965年以來，男性陪伴孩子的時間幾乎增加了四倍，在一些國家，隨着陪產假權利和共享育兒假的改善，護理負擔正在發生變化。不斷變化的人口結構和社會預期為快速消費品公司帶來了巨大的風險和機遇。

詳細瞭解我們如何應對本節概述的趨勢，為我們的利益相關者提供價值（第11至18頁）。

聯合利華擁有久經考驗的商業模式，支持長期、可持續的價值創造。

我們的業務活動跨越複雜、全球性和週期性的價值鏈。我們價值鏈的起點是對消費者的洞察。我們通過我們在世界各地的27個人員數據中心跟蹤消費者情緒的變化。通過營銷和研發之間的密切合作，我們利用我們每年9億美元的研發支出，利用我們的洞察力為產品開發提供信息。我們的研究旨在彙集來自聯合利華內外任何地方的最佳思想和想法，包括大學和專業公司。

我們與數萬家供應商合作，在商品和服務上花費了約340億韓元。我們的供應鏈為構成我們產品的材料和配料提供來源。我們的全球製造業務遍及69個國家和地區的300多家工廠，將這些原材料轉化為總產量近1900萬噸的產品。

然後，我們的產品通過約400個全球協調配送中心的網絡分銷到2600萬家零售店，從大型超市、大型超市、批發商和現貨自運到小型便利店，以及其他快速增長的渠道，如電子商務、出門在外和直接面向消費者。

按媒體支出計算，我們是全球第二大廣告商。我們自己創造了越來越多的定製內容，以利用數字渠道營銷我們的品牌。

支撐我們價值鏈的是一系列決定性的優勢，這些優勢使我們有別於我們的競爭對手：我們的全球目標導向品牌和本地珠寶組合；我們在190多個國家和地區的地理業務，我們58%的營業額在新興市場；通過越來越複雜的渠道進行深入分銷的能力；以及 當地領導者的人才庫，我們80%以上的商業領袖都是當地市場的領導者。

我們的戰略(參見第10頁)和我們的分區戰略(參見第11至12頁)利用這些優勢來提供具有競爭力的頂尖產品和

底線增長和資本效率，進而推動基本運營利潤率、自由現金流和投資資本回報率，最終為股東帶來誘人的回報。

為了進一步應對不斷增長的變化速度和加速價值創造，我們將C4G計劃嵌入到所有部門，使我們成為一個更快、更簡單的組織。我們還在迅速擁抱物聯網、人工智能和機器人等新的數字技術，以更加接近我們的價值鏈合作伙伴和消費者。

我們的戰略和商業模式繼續帶來穩健的增長。從2014年到2018年，我們的基本銷售額平均每年增長3.3%，而基本營業利潤率平均每年增長70個基點，達到18.4%。從長期來看，聯合利華在過去38年中股息平均每年增長8%，沒有減少。

自2017年以來，我們正在實現一系列加快股東價值的目標。其中包括領先於我們市場的潛在銷售增長，我們預計到2020年，這將轉化為每年3-5%的潛在銷售增長，預計到2019年累計節省60億澳元，以及到2020年基本營業利潤率從2018年的18.4%擴大到20%。預計投資資本回報率將維持在較高水平，股息將繼續上升，反映出對利潤增長和現金產生前景的信心。

可持續的價值創造也意味着為聯合利華依賴的眾多利益相關者創造價值。聯合利華可持續生活計劃(USLP)是我們發展業務的多方利益相關者商業模式和願景的核心，同時將我們的環境足跡與我們的增長脱鈎，並增加我們的積極社會影響，進而促進聯合國可持續發展目標 (見第15頁)。USLP幫助我們有目的地通過我們的品牌實現更多增長，通過未來驗證我們的供應鏈來降低風險，通過生態效率實踐降低成本，並獲得我們所依賴的 利益相關者的更多信任。

以品牌和創新取勝

快速創新對於有效應對我們正在經歷的消費細分、市場路徑和媒體渠道的碎片化至關重要。根據市場需求和品牌戰略，創新因部門而異，但我們將項目分為三個不同的組。首先，我們在全球範圍內推出，例如2018年在5個市場推出的SunSilk Natural充電寶。其次，我們有通過全球品牌營銷的本地創新，例如我們與Kinder(由Ferrero所有)的合作伙伴關係，該合作伙伴關係在法國取得成功後在幾個歐洲國家推出。最後，我們有當地創新的本土品牌，例如在印度推出的帶有薄荷提取物的Vim Bar 。 我們對消費者趨勢的快速反應得益於滿足當地消費者和客户需求的不同工作方式，以及快速決策。名為品牌社區的全球營銷網絡與230多個國家/地區類別業務團隊(CCBT)攜手合作，這些團隊以多功能創業單位的形式運營。這允許更多的實驗、響應和跨市場創新的擴大。我們已經看到，由於一系列加快創新過程的計劃，我們的產品組合的上市時間有所改善。例如，與2016年相比，滿足本地趨勢的新創新產品的上市時間現在加快了40%-50%。 我們的投資組合正在不斷髮展，以滿足消費者對那些在他們關心的問題上表明立場的品牌的需求。聯合利華的S宗旨和我們的可持續生活品牌是推動購買偏好的關鍵。消費者對品牌的信任也受到他們營銷經驗的推動。2018年，我們在行業中發揮了關鍵作用，確保了涵蓋內容、平臺和測量的數字責任，同時還開展了改善有影響力的營銷和打擊數字生態系統中的欺詐的活動。 相關主要風險(第29至32頁)：品牌偏好、經濟和政治不穩定、投資組合管理、安全優質產品、可持續性、氣候變化、塑料包裝

通過持續改進取勝

C4G 在推動增長方面發揮着重要作用，但也負責擴大利潤率以實現盈利增長。通過更嚴格的管理管理費用的財務紀律和我們的零基預算 (ZBB)方法，我們正在降低成本並發現創新的工作方式。 我們正在整個集團範圍內應用5S智能計劃，該計劃削減成本並研究更廣泛的改進商業案例，通過智能採購、智能採購和智能產品組合來推動節約，並利用我們的供應商合作伙伴來贏得計劃。5S還通過我們的淨收入管理計劃提供的智能組合和智能定價來推動收入和利潤率。5S每年節省超過10億歐元，目標是將其中三分之二的節省用於再投資。 品牌和營銷投資的重點是最大化支出回報。我們正在增加在數字媒體和店內等推動增長的領域的支出，同時減少製作和促銷支出。2018年，我們在BMI方面節省了超過5億歐元。我們正在創造更多的內部內容，同時讓現有資產走得更遠。我們在13個國家和地區的16個U-Studios 比外部機構更快、更高效地創建品牌內容。改進了數字受眾的測量和驗證，確保了我們在數字廣告中實現價值最大化，同時改進了 有影響力的關注者數據的測量。 相關主要風險(第29頁和第31頁)：品牌偏好、供應鏈

在市場中取勝

每天有25億人使用我們的產品。我們發展我們的產品組合，以滿足所有收入階層的消費者，從我們精心挑選的收購建立起來的美容和個人護理方面的聲望範圍，到針對低收入消費者推出的負擔得起的產品，如印度的DOMEX廁所清潔粉。我們涉足新的地域，隨着品牌向新的增長領域擴張，例如本和Jerry S在美國推出Moo-Phoria低卡路里冰淇淋，以及2018年在15個歐洲市場推出Premium Cif噴霧。 數據是關鍵，我們的雄心是建立10億一對一通過我們的人員數據中心建立消費者關係，通過實時分析以負責任的方式將我們與消費者聯繫起來。我們的27人數據中心從社交 傾聽中識別趨勢，並與消費者就新產品發佈的想法進行互動。我們與消費者的聯繫受我們的個人數據和隱私代碼政策管轄，該政策規定了我們為保護個人數據而採取的步驟。 除了創新，客户發展是增長的關鍵，確保產品在 隨時隨地以他們喜歡的格式以合適的價格提供。電子商務仍然是一個重要的渠道。在線業務目前約佔聯合利華營業額的5%。在中國 電子商務佔營業額的20%以上。我們正在通過亞馬遜、中國淘寶、在線雜貨網站和直接面向消費者由美元剃鬚刀俱樂部、T2和我們的知名品牌部署的型號。 相關主要風險(第29、30和32頁)：客户關係、經濟和政治不穩定、投資組合管理、可持續性、氣候變化

與人共贏

隨着外部發生前所未有的變化，我們正在多個領域採取行動，以確保我們更加靈活、專注於數字和網絡。我們的C4G計劃 正在賦予我們的員工以所有者S的心態，並給予他們承擔更大責任的許可證。通過C4G，我們已經看到更高級別的授權、協作、實驗和決策速度的提高。 為了培養支持新工作方式的能力、技能和領導力，我們正在投資於持續的、始終在線的學習計劃。我們特別關注數字能力。為了培養目標導向型和適應未來的領導者，我們於2018年推出了新的領導力標準。新標準是與思想領袖以及年輕和資深領袖團體合作制定的，承認領袖需要擁抱領導力的內部和外部方面 。最外在的遊戲是領導者需要做什麼才能成功；最內在的遊戲是關於他們的內在目標，指導他們的行為和行動。 吸引和留住人才對於支持我們的增長雄心至關重要。宗旨和我們的聯合利華可持續生活計劃(USLP)仍然是吸引人才的關鍵因素，在我們2018年UniVoice的調查中，75%的員工認為他們的角色對USLP有貢獻，70%的員工認為他們可以在工作中實現自己的目標。為了加強這一聯繫並讓更多的人蔘與到業務中來，我們正在制定我們的獎勵方法，包括對業務業績和實現我們的USLP目標的進展進行更多基於股票的長期激勵。 相關主要風險(第29、31和32頁)：人才、業務轉型、可持續性

我們的消費者

我們的三個部門通過利用我們的全球規模和本地專業知識來滿足消費者不斷變化的需求。創新是燃料，創造出消費者喜愛的偉大產品，從營養均衡的食品和茶點，到抗擊疾病的實惠肥皂、奢侈洗髮水和日常家居護理產品。無論是什麼品牌，無論它是在哪裏購買的，我們都在努力確保它在幫助實現我們作為企業的目標方面發揮作用，讓可持續的生活變得司空見慣。

美容與個人護理

美容和個人護理(Br) 創造了206億澳元的營業額，佔聯合利華2018年S營業額的40%和營業利潤的33%。

該部門是我們最大的部門，包括五個營業額在10億澳元或以上的全球品牌，即Axe、Dove、Lux、Rexona和SunSilk，以及其他家喻户曉的品牌如TRESemmé、Signal、LifeBuoy和Vaseline。BPC在頭髮護理、皮膚清潔和除臭劑方面處於全球領先地位，在皮膚護理和口腔護理方面擁有強大的本地地位 。威望業務引領着我們的投資組合，包括德美樂嘉和沙漏等品牌的營業額達到4.9億澳元。

S的戰略目標是成為最有價值和最受尊敬的商業地產公司，以關愛人類、社會和我們的地球的美麗為宗旨。 其首要任務是繼續發展核心品牌，構建適合未來的投資組合，在高增長領域領先，並採用新的營銷模式。這些優先事項反映並回應了形成部門的關鍵趨勢。2018年，隨着數據、分析和自動化能力的增長，市場、零售渠道和媒體的碎片化日益加劇。這些趨勢共同創造了一個更具活力、更復雜、更精緻的格局，更加細分、差異化和個性化。

S的核心品牌正在迅速和規模化地推出新的創新和模式，例如AXE、Dave和RADOX的新款淋浴慕斯，以及越來越多的產品系列，這些產品迴應了自然和健康產品的趨勢。2018年，我們在快速增長的治療領域推出了凡士林臨牀護理和多芬真皮系列，並在日本推出了100%植物來源植物油的多芬潔面系列。護髮已經創造並推出了多種天然產品，在2018年創造了一個營業額超過3億的業務。

要在高度分散的世界中取得成功，消費者需要更快的反應能力 我們很自豪在過去兩年中推出了九個新品牌：ApotheCARE Essentials、Hijab Fresh、K-Bright、K-Ju、Korea Glow、Love Beauty和 Planet、Pure Derm、Purifi和Skinsei。Love Beauty and Planet已經從北美擴展到歐洲的四個市場，目前活躍在多個類別，包括潔膚、除臭劑、護膚和護髮。

我們的收購在構建適合未來的投資組合方面發揮着關鍵作用。在過去四年中，BPC在2018年收購了13家公司，其中包括專注於福祉的Equilibra。2017年收購的AHC(Carver Korea)表現出強勁的電子商務表現，2018年，我們將其推廣到臺灣、香港、新加坡、馬來西亞和俄羅斯。同樣於2017年收購的施密特S天然產品，已經從除臭劑擴展到更多類別。對Quala S.A.的收購於2018年2月完成。在收購的兩個月內，其Savile和Ego擴展已將五個類別的多個新產品推向市場。 在建立極具吸引力的聲譽組合方面取得了強勁進展，有望成為10億澳元的業務。我們最近在威望收購的沙漏正在快速增長，擴展到新的地理位置，並承諾到2020年成為完全素食者。

未來的增長將取決於加速採用新的 營銷模式，專注於有目的的品牌，產生大量內容，通過使用高級數據和分析的數字渠道提供。這種模式正在創造許多新的消費者觸點。例如，阿克斯與DJ馬丁·加里克斯合作推出了他的Burn Out視頻，到目前為止，YouTube上的點擊量已超過4000萬次，以慶祝S品牌傳達的個性信息。在拉丁美洲，SunSilk與一家網絡影響力公司合作，共同開發了捲髮產品。

我們以目標為導向的品牌處於有利地位，可以滿足人們對地球脆弱性的日益增長的擔憂，以及消費者對更多產品的偏好

可持續產品。10月份，我們加入了消費者、非政府組織和政界人士的呼聲，要求在全球範圍內禁止化粧品的動物試驗，多芬，S最大的品牌，獲得了善待動物組織的認證，被評為無殘忍行為。善待動物協會的無殘忍標誌將於2019年開始出現在許多包裝上，更多的品牌也將效仿。我們還在開發新的包裝解決方案，使用更少的塑料，更好的塑料和無塑料。任推出了一款海藻鎂沐浴露，裝在一個100%由回收塑料製成的瓶子裏，其中20%來自回收的海洋塑料。Simple推出了由可再生植物纖維和可持續木漿製成的可生物降解面巾。2019年將推出更多包裝創新。

整體而言，基本銷售額增長3.1%，主要由護膚和潔膚推動，但由於市場和競爭壓力，除臭劑和口腔護理的增長放緩，部分抵消了這一增長。盈利能力提高，基本營業利潤率提高80個基點，達到21.9%。從地域上看，包括美國、加拿大和英國在內的許多國家的增長高於市場，而巴基斯坦和孟加拉國等新興市場也有較高的增長。巴西股市表現不佳，日本和西歐部分地區也是如此，這兩個國家的股市持平至下跌。在我們的渠道中，電子商務仍然是增長的關鍵驅動力，與健康和美容頻道一樣，我們希望在經歷了緩慢的一年後，看到更快的增長，特別是在北美。

展望未來，我們將繼續構建適合未來的產品組合，同時採用新的營銷模式，實現強勁增長，為聯合利華S的收入和利潤做出增值貢獻。

食品和茶點

食品和茶點(F&R)的營業額為202億韓元，佔聯合利華2018年S營業額的40%和營業利潤的58%。

食品司成立於2018年1月，之前的食品和新鮮食品類別合併後成立。全球團隊整合和搬遷至鹿特丹的工作已經完成。利差業務的處置也於7月完成。F&R現在包括食品、冰淇淋和飲料類別，以及我們專門的食品服務業務聯合利華食品解決方案公司。富力擁有五個營業額在10億韓元或以上的全球品牌，分別是克諾爾、赫爾曼S、瑪格南、立頓和心牌(如長城S)，以及其他著名全球品牌，包括布魯克·邦德和本&Jerry S。它還包括本地珠寶，如邦戈和羅伯遜·S，以及B公司最近收購的B公司，如普卡草藥，肯辛頓爵士S和Mãe Terra。富力S的雄心是在加快增長的同時提高基本運營利潤率。F&R S的宗旨：品味好、感覺好、力量好是我們的戰略重點，即：轉變投資組合；組織 以實現敏捷性和更低的成本；以及轉變能力。

我們轉變F&R投資組合的努力是由消費者洞察力推動的。例如，我們看到 更健康的產品更傾向於使用更自然和有機的成分。富力已經推出了一系列針對這一趨勢的產品，包括歐洲的Magnum和Hellmann和S的純素食品種，北歐推出的無肉克諾爾，以及本Jerry和S的非乳製品替代品。Knorr還擴大了其在歐洲的有機和100%天然產品系列。在我們的飲料類別中，我們繼續擴大對我有益的茶 系列。立頓的S系列，包括排毒和無壓力等變種，繼續以強勁的表現在全球推出。最近收購的品牌，如Pukka草藥，正在以 的速度推出。然而，鑑於外部形勢的持續加速，我們必須進一步加快投資組合轉型，並加快對趨勢的反應速度。

我們以市場為中心的組織和敏捷性支持我們的投資組合轉型，並在2018年推出了幾個新品牌，如RED(英國)、文化共和國(美國)、 和Jawa(印度尼西亞)。我們宣佈達成協議，將從葛蘭素史克(GSK)手中收購印度和其他亞洲市場的Horlicks和其他消費者保健營養品，還收購了荷蘭的素食屠夫和三個冰淇淋品牌Adityaa(印度)、Betty(羅馬尼亞)和Denny(保加利亞)。在美國取得成功後，Breyers Delights在歐洲推出。此外，我們還推出了創新的特許冰淇淋品牌，包括歐洲的Kinder和印度的Cornetto Oreo 。

消費者的購物習慣不斷髮生變化。我們與餐廳外賣服務合作推出了IceCreamNow平臺，構建了一個新的送貨上門渠道。我們還推出了一項全球前臺計劃在餐廳、酒店和酒吧展示我們的茶和調味品，並利用外出就餐和出門在外消費。這些都代表着巨大的商機。

F&R戰略的第二個優先事項是組織敏捷和降低成本。2018年，我們的5S和ZBB計劃加強了毛利率和營銷支持 。我們將繼續我們的儲蓄計劃，以降低結構性成本，同時為投資組合轉型和利潤率擴大提供資金。我們的上市速度提高了近三分之一，反映出C4G如何幫助實現速度和敏捷性。我們還在我們的團隊中試驗新的工作方式。

我們的最終戰略重點是轉變我們的能力，專注於研發、精益創新和精準營銷。創建我們的最新情況位於荷蘭瓦赫寧根的ART全球食品創新中心將進一步加強我們的創新能力。它計劃於2019年開業。我們還通過跨關鍵市場的額外資源、提高我們現有團隊的技能和聘用精通數字的市場營銷人員，來增強我們在數字驅動的營銷方面的能力。

這些戰略優先事項得到了更多以目標為導向的品牌發展的支持。克諾爾、赫爾曼、S、利普頓、布魯克·邦德和本·Jerry·S繼續增長，每個品牌都有一個獨特的目標，這一目標引起了消費者的共鳴。例如，布魯克·邦德繼續通過其活動解決文化禁忌，解決加拿大的同性關係和海灣市場的離婚問題。與此同時，赫爾曼S發起了一項針對食物浪費的重大關注，並在巴西發起了一項活動，以激勵人們利用赫爾曼S將剩飯剩飯變成美味的食物。在塑料包裝上的行動是F&R的另一個優先事項。我們與Ioniqa和Indorama Ventures合作，開創了一項技術，將PET廢料轉化為用於食品包裝的處女級材料。在英國，PG TIPS開始推出100%可生物降解的植物金字塔袋。更多的創新和新技術正在醖釀之中。

2018年F&R 營業額下降9.9%，至202億澳元，原因是利差出售和貨幣貶值。基本銷售額增長2.0%，而我們的基本營業利潤率提高了80個基點 ，達到17.5%。在良好的天氣以及Magnum品脱和Kinder冰淇淋等創新的支撐下，歐洲在冰淇淋領域取得了良好的業績。然而，發達市場總體上仍然困難，由於消費者偏好日益細分，銷量增長放緩，特別是在食品領域，我們在投資組合轉型方面的努力不足以抵消逆風。歐洲的超市和大賣場等傳統渠道繼續打折， 造成了通縮壓力。拉丁美洲經歷了充滿挑戰的一年，原因是經濟形勢嚴峻，巴西卡車司機罷工，阿根廷貨幣逆風影響了這兩個市場的增長。除拉丁美洲外，新興市場總體表現強勁。包括印度、中國和土耳其在內的幾個關鍵市場實現了兩位數的增長，反映出新興市場的強勁潛力。

F&R將繼續通過專注於其戰略重點來推動增長和利潤率。我們的產品組合轉型、提升 能力和文化轉變對於實現這些目標至關重要。

居家護理

居家護理產生了101億韓元的營業額，佔聯合利華S營業額的20%，

2018年營業利潤的9%。

Home Care擁有兩個營業額在10億歐元或以上的全球品牌，即Dirt is Good(如Omo和Persil)和Surf。其他領先品牌包括Comfort、Domestos、Sunlight、Cif、Seveven以及我們的空氣和水淨化品牌Blueair、Pureit和Truliva/沁源。我們79.5%的營業額來自發展中國家和新興國家。如家護理S的雄心是實現持續的潛在銷售增長和提高潛在運營利潤率。

消費者習慣、媒體、競爭對手和渠道的快速變化，以及環境壓力的加劇，重新定義了家居護理S

增長機會。該部門通過創建四個以消費者為中心的類別來應對這些變化：面料解決方案，側重於成衣(如Omo、Surf、Radiant)；面料感官，側重於面料、時尚和生活方式(如舒適性、緊貼)；家居與衞生(如Sunlight、Sun)，側重於提供更清潔的世界護理；以及生活必需品，將我們的空氣和水淨化品牌團結在一起(如Pureit、Truliva、Blueair)。家居關懷S的宗旨是讓您的家變得更美好。讓我們的世界變得更美好是S事業部的戰略重點：進一步加強業務基礎；使家居護理適應未來；以及投資於能力。

居家護理 通過提供卓越的產品和優勢，鞏固了業務基礎。我們在歐洲15個國家推出了CIF專業噴霧劑，同時繼續向另外11個市場推出我們的馬桶塊。我們將產品組合擴展到高潛力地區，建立在我們最成熟的品牌基礎上，如巴西的Omo品牌地板清潔劑。我們的舒適型強力超濃縮面料護髮素目前已進入20個市場，並將繼續保持強勁增長。

我們的品牌在擁抱Purpose方面取得了進展，以便更有意義地與消費者建立聯繫，尤其是千禧一代。在印度，DOMEX邀請了知名電影明星參與其清潔刷子活動，以幫助克服與清潔廁所相關的社會恥辱，清潔廁所是改善衞生狀況的關鍵障礙。第七代於2016年收購，與塞拉俱樂部一起加強了對氣候正義的倡導，以推動城市承諾100%使用可再生能源。家居護理S最大的品牌OMO/Persil與國家地理、宜家和樂高聯手推廣兒童遊戲的發展益處。

我們戰略的第二個支柱是確保我們的業務能夠引領新的趨勢。我們通過在新西蘭、法國和巴西等地推出Omo Naturals，在更多市場推出第七代，以及在東南亞和南非推出Sunlight Naturals， 加強了我們在快速增長的自然領域的努力並擴大了我們的足跡。我們的品牌，如CIF、OMO/Persil和第七代，通過在包裝中加入回收塑料來回應人們對塑料日益增長的擔憂。Home Care推出了第二天，這是一種乾洗噴霧，可以在洗滌之間恢復衣物活力，節省時間和水。我們的超濃縮洗衣寶石是2017年在英國推出的一種新模式，表現低於預期。在南非，我們對開普敦的乾旱做出了快速反應，Domestos Flashless Less是一種廁所噴霧，可以消毒和消除氣味，而不需要衝水。我們擴大了在電子商務領域的影響力，銷售額突破5億美元，並繼續試驗新的商業模式，如點對點洗衣服務 。

第三個戰略支柱是投資於我們的能力。這包括合作利用數據帶來的機遇，以提高Home Care的效率並更好地抓住增長機遇。在中國，我們的淨水品牌特魯裏娃與阿里巴巴合作，開發了淨水器在線租賃市場。我們還與中國服裝租賃平臺Ms Paris合作，該平臺允許消費者租用設計師設計的服裝，並在不洗衣服的情況下返還。為了支持我們的研發工作，我們在利物浦大學成立了材料創新工廠，這是一個世界級的先進材料化學卓越中心和一個生態系統，將創新合作伙伴和領先的學者聚集在一起，為我們的品牌開發更可持續和更優越的配方和包裝。

家居護理的基本銷售額增長了4.2%，而我們的基本運營利潤率提高了80個基點，達到13.0%。增長的主要驅動力是北亞和南亞，東南亞、中東、土耳其和美國也表現強勁。相比之下，我們在拉丁美洲的表現受到了卡車司機S罷工和極端通脹壓力的挑戰。我們的家居衞生和麪料感覺品類實現了廣泛而強勁的盈利增長，而生活必需品品類的表現低於預期，這主要是由於中國的空氣淨化品類增長大幅下降和巨大的競爭壓力 所致。織物解決方案的利潤率擴張受到通脹逆風和定價競爭壓力的阻礙。

Home Care將通過將我們的產品組合和足跡轉向更高增長、更有利可圖的細分市場、模式、渠道和地理位置，繼續推動增長和利潤率，同時繼續靈活應對不斷變化的消費者偏好。

社會與環境

我們的多方利益相關者模式旨在回報我們的股東，同時積極影響社會。

我們對社會的影響始於我們2018年獲得53億韓元薪酬的155,000名員工，並延伸到我們的價值鏈，包括在190多個國家和地區銷售我們產品的數百萬零售商和分銷商，為更多人創造收入和 就業機會。我們的供應商也受益於我們2018年在商品和服務上的340億澳元支出。我們繳納的税款是對社會的另一項重要貢獻。聯合利華在2018年承擔的總税額為37億歐元，其中23億美元為公司税。聯合利華完全遵守我們運營所在國家/地區的税法。如果税法不明確，或沒有跟上現代商業實踐的步伐，我們會在我們的税收原則的指導下，以負責任的方式解釋我們的義務。

聯合利華可持續生活計劃

我們對社會的影響是巨大的，但我們 希望我們的影響超越往常，為多個利益相關者提供價值，同時發展我們的業務。這一理念被概括在聯合利華可持續生活計劃(USLP)中，它代表了一個簡單的理念，即業務增長和可持續發展並不是相互排斥的。通過專注於可持續增長，我們相信我們將創造持續的、有利可圖的長期股東回報。USLP有三大目標：到2020年改善超過10億人的健康和福祉；到2030年將我們的環境足跡減半；到2020年改善數百萬人的生計。這些目標得到了50多個有時限的延伸目標和旨在在系統範圍內創造變革的變革性變革議程的支持。相對於我們的目標，我們總體上取得了良好的進展，儘管有些目標仍然是一個挑戰，需要在2020年底之前實現。我們的可持續生活報告包括廣泛披露針對我們的USLP目標的進展情況，包括我們面臨的挑戰，其中一些挑戰在年度報告和賬目的這一部分進行了總結。

我們在可持續發展方面的行動以多種方式創造價值，帶來更多增長、更低的成本、更低的風險和對業務的更多信任。我們的可持續生活品牌將強大的目標與為USLP做出貢獻的產品結合在一起，是增長的關鍵驅動力。 2017年，我們排名前40位的品牌中有26個是可持續生活品牌，包括本&Jerry、S、多芬和救生圈。我們的可持續生活品牌的增長速度比其他品牌快46%，佔總增長的70%。產品創新 在幫助消費者的同時應對水資源短缺和氣候變化，繼續為我們創造增長機會。最近的可持續發展創新為消費者帶來了好處，包括我們在美國新推出的Love Beauty和Planet Range ，它在護髮素中使用了快速漂洗技術，因此需要的水更少。Domestos少衝水，在缺水的南非推出，保持廁所清潔，每次沖水節省9升水。

USLP通過幫助我們節省成本來加強我們的業務。自我們2008年的基準年以來，我們已在工廠節省了超過6億歐元的能源成本；通過使用更少的材料和產生更少的廢物，我們已經避免了大約2.34億歐元的成本。

通過USLP，我們還直接應對一些宏觀力量(見第8頁) ，這些力量既是我們市場上的風險，也是我們市場上的機會，例如缺乏獲得水和衞生設施的機會、糧食系統的壓力、氣候、環境和日益加劇的不平等。我們已經將與實現我們在USLP中的目標有關的廣泛的可持續性問題確定為主要風險(第29頁)，以及包括氣候變化(第30頁)和塑料包裝(第30頁)在內的一些具體風險。緩解氣候變化的實際影響至關重要 ，因為我們依賴來自特別容易受到海洋温度上升和天氣模式變化影響的國家的原材料。請參閲第33至35頁，瞭解我們對低碳經濟帶來的風險和機遇的迴應。

信任對任何企業都是必不可少的，但它必須通過努力才能獲得。USLP是我們 員工和潛在員工之間信任的關鍵推動力。在我們招聘的大約50個國家中，我們是快速消費品畢業生的首選僱主。在GlobeScan年度可持續發展領導者調查中，我們連續八年位居榜首，在2018年道瓊斯可持續發展指數個人產品板塊中也位居榜首。

改善健康和福祉

我們的活動通過品牌主導的健康和衞生以及營養幹預影響數百萬人的健康和福祉 。朝着我們的第一個USLP目標--到2020年幫助10多億人改善健康和福祉--取得了重大進展。截至2018年底，我們的人口已達到6.53億人，為實現清潔飲水和衞生設施可持續發展目標(SDG6)做出了重大貢獻。

為了擴大我們一些最大的健康和衞生方案的覆蓋面和社會影響，我們繼續探索利用大眾媒體和數字技術在更大範圍內推動行為改變的潛力，並擴大合作伙伴關係，以擴大更傳統的實地方案的覆蓋面。多芬是聯合利華最大的品牌之一，2018年的增長率為7.8%，自2004年以來，通過其自尊項目，已經接觸到了大約3500萬年輕人。為了擴大影響範圍，多芬與卡通網絡合作製作了史蒂文宇宙迷你劇集，將我們現場節目中經過驗證的主題栩栩如生，以增強年輕人的自尊。我們的目標是在未來兩年內將這項服務惠及2000萬年輕人。這個系列得到了一段音樂視頻的支持，到目前為止，這段視頻在YouTube上的點擊量已經超過180萬次。除了向更多的年輕人傳遞身體自信的信息外，這項活動還有助於提高人們對多芬S工作的整體認識，以提高自尊，這與更高的購買意向相關。

自2010年以來，救生圈S計劃已通過學校、診所和社區推廣活動惠及4.58億人。救生圈最近擴大了其行為改變計劃，強調使用移動技術用肥皂洗手的重要性。這項新服務 旨在接觸媒體暗區的女性，為母親們提供關於孩子S健康的免費建議。LifeBuoy最近與Gavi(疫苗聯盟)的另一項合作伙伴關係將肥皂洗手和免疫接種的重要性聯繫在一起，使用包括家訪和移動通信在內的各種渠道。雖然我們的節目側重於接觸實地的兒童和母親，但我們長期以來一直相信電視廣告可以推動行為改變。為了測試這一點，我們在印度進行了一項研究，以評估特定救生圈電視廣告的有效性。研究表明，在人們觀看廣告後，用肥皂洗手的頻率顯著增加。我們正在進行同行評議，出版我們的研究報告。

十多年來，我們一直致力於讓我們的產品變得更健康，通過增加有益健康和減少糖、鹽和飽和脂肪等令人擔憂的營養物質。我們的目標是根據全球公認的飲食指南，將我們投資組合中符合最高營養標準的比例增加一倍。到目前為止，我們已有48%的產品 達到了這一標準，我們有望實現2020年的承諾。我們還在利用我們品牌的力量，讓人們能夠做出負責任的選擇。為支持我們的負責任營銷守則政策，2018年，我們95%的食品和沖淡產品組合在包裝上貼上了符合聯合利華S產品標籤標準的全面營養標籤(基於2018年4月1日至2018年6月30日全球銷售額的96%)。我們繼續努力提高我們產品的質量，並制定了到2022年提供2000億份食物的目標，其中至少包含5種關鍵微量營養素之一：鐵、碘、鋅、維生素A或D。我們正在制定計劃，以實現這一目標。

減少對環境的影響

我們的活動主要通過使用水、能源和土地以及產生廢物和温室氣體排放來影響環境，這主要是由於消費者的使用。這些影響反映在USLP環境支柱中，並得到我們的 環境政策的支持，該政策可在我們的網站上找到。我們的環境宏偉目標是到2030年，隨着我們業務的發展，將我們產品的製造和使用所產生的環境足跡減半。這是一個具有挑戰性的目標，需要在我們的廢物、水和温室氣體排放價值鏈中採取行動，進而促進可持續發展目標。

作為一家消費品公司，我們 敏鋭地意識到線性接受-製造-處置消費模式的原因和後果。我們正在整個價值鏈中採取行動，減少、再利用、回收和回收消費後廢物，並朝着更循環的模式邁進。自2008年以來，我們的製造業務已經見證了每噸生產中處置到垃圾填埋或焚燒而不回收能源的總垃圾減少了約97%。

此外，我們在2015年通過我們的全球工廠網絡實現了零垃圾填埋，此後每年都保持這一目標。我們距離實現2020年減少與我們產品處置相關的廢物的承諾已經過半。自2010年以來，由於消費者回收的增加和我們產品組合的變化，這一數字減少了約31%。

2017年，我們對廢物做出了進一步的承諾，確保到2025年，我們所有的塑料包裝都將完全可重複使用、可回收或可堆肥。我們正在朝着正確的方向前進，使我們所有的包裝都可以回收，但還有更多的工作要做。在第15頁瞭解更多信息。第七代正在從其包裝中淘汰原始石油塑料(由 油製成的新塑料)和原始纖維(原始木漿)，並承諾到2020年其所有包裝都將完全可回收或可堆肥。在巴西，Omo推出了第一款植物性洗滌劑，包裝100%可回收，含有回收塑料。

自2008年以來，我們已經將每噸生產中使用的水減少了44%。我們最大的水影響發生在消費者使用我們的產品洗澡、洗澡和清潔衣服時。2018年，與2010年相比，我們的用户人均用水量影響減少了約2%。我們認識到，我們距離將水影響減半還有很長的路要走，我們無法在2020年底實現這一極具挑戰性的目標 。這在一定程度上是因為我們的產品組合由更多的產品組成，這些產品的水足跡高於2010年的平均水平，而且當我們使用我們的產品時，消費者行為發生了重大變化，以減少用水量 ，我們的絕大多數水足跡都在這裏。展望未來，我們希望通過認識到水在我們消費者生活中的作用以及它作為我們業務增長動力的重要性來擴大我們的水戰略。我們正在開發和推出創新產品，用更少的水，甚至根本沒有水，為人們帶來所需的好處，以及改善水質的產品。

與水一樣，我們最大的温室氣體影響來自消費者的使用。自2010年以來，我們的產品在其整個生命週期中對温室氣體的影響增加了約6% 。我們在我們直接控制的領域取得了更大的成功，例如我們削減了CO的製造業₂與2008年相比，每噸生產的能源減少了52%。 同樣，我們繼續通過不斷推出使用更環保的天然(碳氫化合物)製冷劑的冷藏櫃來節省成本。我們實現目標的能力在一定程度上取決於全球能源市場的變化，例如許多國家的可再生電力裝機率。作為行業領導者，我們可以發揮作用，幫助塑造這些市場。我們致力於落實氣候相關財務披露工作組的建議(見第33至35頁)。我們的兩個碳減排目標已正式獲得基於科學的目標倡議的批准。

我們的可持續採購戰略專注於一系列關鍵的農產品，這些作物不僅對我們的品牌至關重要，而且我們可以為行業的可持續轉型帶來可衡量的影響。截至2018年底，我國農業原材料可持續來源總量為56%。根據我們的戰略，我們12種主要作物的可持續來源數量增加了超過4%，其中棕櫚油和茶葉的數量大幅增加，而我們的非關鍵作物的可持續來源數量減少。因此，與2017年相比，我們的表現持平。鑑於我們的價差業務使用了大量的可持續棕櫚油，2018年我們的價差業務的出售對整體可持續採購業績產生了輕微的下行影響 。

一系列關鍵活動推動了我們在2018年的可持續採購議程。我們通過發佈我們的棕櫚油工廠名單和為我們的棕櫚油供應創建申訴跟蹤機構，深化了我們對透明度的承諾；我們與包括世界自然基金會在內的主要非政府組織一起， 在馬來西亞啟動了一種新的棕櫚油管轄方法。其他項目也得到了數字解決方案的支持，例如利用衞星數據進行森林砍伐檢測和風險評估，繪製印度尼西亞小農地塊的地圖，向印度農民的手機發送關鍵天氣警報，以及使用物聯網優化肯尼亞的茶葉生產。我們還在試驗創新方法，以實現多個供應鏈的上游可追溯性 。

改善民生

我們的活動有可能 不僅對我們員工的生計產生積極影響，而且對我們價值鏈中數以百萬計的人產生積極影響，特別是小農户和小規模農户

零售商。到2020年，我們的目標是在發展業務的同時，改善數百萬人的生計。2018年，我們在改善民生目標的三大支柱方面取得了穩步進展。

我們相信，賦予S婦女權力是發展和經濟增長的唯一最大推動力。我們正在建立一個性別平衡的組織(第16頁)，同時改善我們所在社區的女性S的安全，並通過Shakti計劃開發就業機會，該計劃已為約113,000名女性提供工作 ，使她們能夠在低收入農村社區銷售聯合利華的產品。Shakti繼續在印度、斯里蘭卡、巴基斯坦和尼日利亞擴大規模，現在正被推廣到包括哥倫比亞在內的新國家。到2018年，我們 還使約1,724,000名女性能夠參與旨在發展其技能的計劃。

除了直接創造財富和就業機會外，我們的業務還支持 數百萬採購、製造和銷售我們的產品的人，我們稱之為包容性業務。截至2018年，我們已使74.6萬名小農户和170多萬家小型零售商能夠獲得改善農業實踐或增加收入的倡議。例如，菲律賓的Kabisig方案已惠及165,000多家小型零售商，對他們進行庫存控制、財務管理、銷售和客户服務方面的培訓，在聯合利華營業額不斷增長的同時，提高小型零售商的盈利潛力。

我們負責任的採購政策(RSP)是我們的目標的核心，我們希望通過符合我們RSP要求的供應商負責任地採購100%的採購支出。2018年，我們重點完成了將高風險供應商納入我們的合規數據庫和方案的工作。目前已有20,000多家供應商完成了註冊，並正在接受審核流程，以便我們驗證他們是否符合RSP並確定需要補救的領域。2018年，61%的採購支出是通過供應商進行的，這些供應商被評估為滿足RSP的強制性要求。

我們繼續將人權納入其中，重點放在我們的八個突出問題上(即那些通過聯合利華S的活動或業務關係面臨最嚴重負面影響的風險)。我們還通過一系列全球和區域協商開始了審查這些問題的進程。今年，我們的主要重點領域之一是通過培訓、能力建設和推動對臨時勞務機構的強有力的審查程序，在我們的供應鏈中消除強迫勞動。我們推出並正在推出我們的土地權原則和實施指南。人權風險被列為我們的可持續性和道德主要風險的一部分(見第29和33頁)。有關我們的活動和盡職調查程序的更多信息，請參閲我們的網站和最新的人權報告。

安全是我們USLP的一個至關重要的部分。我們的願景零戰略繼續致力於：零死亡；零傷害；零機動車輛事故；零過程事故；零容忍不安全的行為和做法。這是由我們的職業健康與安全法規政策支持的。我們從2017年10月1日到2018年9月30日的總可記錄頻率從2017年每100萬小時工作0.89起事故上升到0.69起，這要歸功於對高風險領域的持續關注。有關安全的更多信息，請參見第47頁。

推動 轉型變革

我們的USLP是實現公司內部變革的大膽雄心。然而，我們只是眾多公司中的一家，我們的社會面臨着緊迫、巨大和複雜的問題。我們的變革性變革議程將可持續發展目標的直接行動與合作伙伴關係和外部宣傳相結合，以在系統範圍內創造變革，同時釋放商機 。

我們正在一些我們認為可以發揮最大作用的領域開展工作：氣候變化和森林；可持續農業、土地利用和糧食安全；健康和福祉，包括水、環境衞生和個人衞生；以及改善生計和為婦女創造更多機會。其中許多問題與可持續發展目標直接相關。我們正在加強與 政府、非政府組織和業內其他機構就這些問題進行接觸。我們還在發展一系列合作伙伴關係，以加速和擴展新的解決方案。

我們的人民

聯合利華的員工被授權在有目的的文化中像企業主一樣採取行動。

職場正在迅速發生變化。自動化、靈活的資源配置和新的業務模式繼續影響着我們的業務和員工隊伍。勞動力期待更多的靈活性，並且越來越多地成為自由職業者。終身工作不再是常態。一旦就業，人們必須定期用新技能重塑自己。工作的數字化轉型和自動化的增長既帶來了巨大的好處，也帶來了巨大的顛覆。勞動力的構成也在發生變化。到2020年，千禧一代將佔全球勞動力的35%左右。2018年，聯合利華和S擁有的員工中，有一半以上是千禧一代。

打造一支適應未來的員工隊伍

為了應對上述趨勢，我們正在整個業務範圍內採取行動，包括簡化流程和工作方式，將人們從非增值任務中解放出來，這樣他們就可以專注於關鍵的優先事項。2018年，我們繼續實施互聯4增長(C4G)，這是我們的組織變革計劃，並創建了三個新部門，以實現進一步的專注和簡化。我們的定期調查顯示，74%的人現在感覺自己有更大的權力做出決定。我們將創新推向市場的時間現在比2016年快了40%-50%。

隨着人工智能和機器人技術的進步，我們在使用技術和更多以人為中心的方法之間取得適當的平衡比以往任何時候都更加重要。我們 投資了Una Hub，這是一個基於人工智能的平臺，它可以自動響應所有一般員工的查詢，以便人們體驗潛在客户和人力資源業務合作伙伴可以專注於更復雜的查詢，並提供面對面在相關情況下提供支持。

我們的研究表明，專注於目標有助於 吸引人才，並將我們團結在一起，共同發展。通過我們的有目的人員計劃，已有30,000多名員工參加了研討會，幫助他們確定自己的目標，到2019年，目標是50,000人。我們的全球UniVoice調查結果 加強了這些研討會的重要性，92%相信自己能在聯合利華實現目標的員工也表示，他們的工作激勵他們走得更遠。

隨着工作場所的變化，我們繼續把精神健康放在首位，這一點很重要。2018年，我們正式確認了10月的世界精神衞生日， 繼續投資於我們人民的精神健康和身體健康。這建立在幾年前在全球範圍內推出的心理健康框架的基礎上，該框架指導我們應對整個業務的健康風險。

另一個重點領域是個性化培訓和能力建設，以培養適合未來的合適領導者和團隊。我們正在通過不斷學習來滿足對新技能的需求。自2017年我們的在線學習平臺Deged推出以來，已有7.6萬人訪問了230萬條學習內容，其中每月消費5.5萬條 ，包括我們的數字技能提升計劃PowerUp。我們還通過新的靈活工作方式加快了影響力。在英國和美國，我們正在試行更靈活的團隊結構，以確保我們擁有正確的人員，在正確的時間做正確的工作，同時打破孤島。

招聘和留用

我們作為僱主的吸引力在千禧一代和Z世代新人中正在提高。我們是大約50個國家和地區的第一名快速消費品畢業生僱主 ，也是LinkedIn上最受關注的快速消費品僱主，截至2018年底，我們擁有超過400萬粉絲。

2018年，我們推出了更多讓員工發聲的方式，通過月度脈搏調查以及針對一系列主題的全球和本地調查，覆蓋了約70,000人。我們最大的傾聽活動是名為UniVoice的年度敬業度調查，該調查涵蓋了2018年近25,000名辦公室員工的代表性樣本。我們保持了較高的員工敬業度，90%的員工表示他們為聯合利華工作感到自豪，我們的敬業度指數保持在74%。這項調查還加強了

關注速度和對市場的響應能力的重要性 。我們利用調查結果來幫助我們在有改進空間的領域採取行動。例如，去年，我們根據收到的反饋，實施了新的領導標準。除了我們的UniVoice調查，我們還使用 GlassDoor作為我們員工體驗的基準。截至2018年12月31日，我們的評分為3.9分(滿分5分)，高於網站平均評分3.2分。

多樣性和包容性

我們希望我們的文化是包容的，促進性別平衡，尊重所有員工的貢獻，而不分性別、年齡、種族、殘疾或性取向，正如我們的尊重、尊嚴和公平待遇守則政策所規定的那樣。

USLP為在我們的價值鏈中擴大機會和增加婦女獲得技能和培訓的機會制定了明確的目標。它還闡述了我們的雄心，即在聯合利華內部建立一支性別平衡的員工隊伍，到2020年，50%的女性擔任管理職位。截至2018年底，49%的管理層為女性(2017年為47%)。在排名前92位的高管中，23%是女性(2017年為22%)。如在本年報及賬目中計入財務資料已納入S集團2018年綜合賬目的公司實體的法定董事僱員，則男性人數增至474名(71%)，女性則增至190名(29%)。 董事會成員中女性佔38%(2017年為38%)。截至2018年底，在154,848名員工中，101,383名(65%)為男性，53,465名(35%)為女性。

我們在聯合利華各地開展旨在吸引、留住和發展女性人才的項目。這包括培養未來潛在職位的候選人，目標是平衡人選，以便我們為職位面試同等數量的男性和女性，以及實際幫助，如作為全球標準的最低16周帶薪產假-超過我們開展業務的50%以上的國家/地區的監管要求 。2018年，我們還承諾在2019年底之前推出為期三週的全薪陪產假，作為對所有新爸爸、領養伴侶和同性伴侶父母的福利。

聯合利華致力於在同工同酬的基礎上實現工作場所的性別平等和公平，並實現更大的性別平衡。薪酬和總體獎勵 旨在保持性別中立，類似工作的員工之間的任何差異都反映了績效和技能。在性別之間存在代表性不平衡的地方，就會出現性別薪酬差距。當我們將我們的全球業務作為一個整體來看時，在員工超過250人的國家/地區，2018年女性的平均薪酬比男性高出26%(2017年：25%)。這在很大程度上是因為我們80%的低薪藍領職位是由男性僱員擔任的。同工同酬 是我們的首要目標，也是公平薪酬的重要組成部分。我們的公平薪酬框架審查了每個工作級別和每個國家的性別之間的平均薪酬差異。最新的分析 強調，還有更多的工作要做，以繼續改善我們的性別平衡以及相關的性別薪酬差距，在整個業務的各個級別和不同的國家。

商業誠信

我們的原則和價值觀適用於我們的所有員工 通過我們的代碼和代碼政策。我們的員工通過在線培訓模塊和年度商業誠信承諾，接受有關這些政策的強制性年度培訓。我們的業務完整性指南包括管理代碼違規的明確流程 。有關商業誠信的更多信息，請參閲我們的網站。

2018年，發現了1206起告密事件(定義為提出的代碼政策案例)。我們 在代碼和代碼策略的所有領域關閉了1,252起事件，確認了662起違規事件。2018年，我們終止了330人的就業。商業誠信風險包括在我們的道德、法律和監管主體風險中 (參見第30頁)。《守則》和《守則》政策反映了我們打擊一切形式腐敗的願望。我們致力於通過我們的零容忍政策根除任何做法或行為。

我們負責任的採購政策和負責任的業務合作伙伴政策有助於我們瞭解我們的第三方，以確保他們的業務原則與我們的一致。

我們的合作伙伴

我們與許多合作伙伴合作，以支持我們業務的可持續增長。

吸引利益相關者參與

我們 每天都與我們的利益相關者進行許多互動。我們的商業原則和守則政策指導我們如何與供應商、客户、政府、非政府組織(NGO)，特別是行業協會進行互動。只有經過授權和適當培訓的員工或代表才能與這些團體接觸，我們要求對所有互動進行記錄，並且所有接觸必須 以透明的方式進行，誠實、正直和公開；符合法律和聯合利華S的價值觀。我們的網站包含關於我們如何與利益相關者接觸的進一步披露。

供應商

我們的供應鏈是非常多樣化和高度動態的，因為我們根據我們的C4G計劃來應對不斷變化的消費者偏好。我們的供應商通過創新、創造產能併為我們的產品提供優質的材料和服務來幫助我們滿足消費者的需求。我們與160多個國家和地區的大量供應商合作，從跨國公司到中小企業和小農。

我們根據供應商的供應鏈能力以及相關的環境和社會風險水平來篩選供應商。管理供應商風險是我們供應鏈職能的關鍵角色。所有供應商必須完成我們的註冊流程，以評估我們負責任的採購政策(包括反賄賂和腐敗)的強制性要求的遵守情況。我們進行審計，並在必要時跟進發現的問題。

合作伙伴致勝是我們 與選定的關鍵戰略供應商合作伙伴建立長期關係以實現共同增長的方法。它側重於五個關鍵領域：質量和服務、創新、價值、可持續性以及能力和能力。Partner to Win幫助我們加強供應商和客户協作，提高運營效率。2018年，我們有175個合作伙伴贏得供應商，佔採購總支出的35%。

我們連續第三年在Gartner供應鏈25強年度排行榜上名列前茅，強調了我們在供應鏈管理領域的領先實踐，特別是在可持續性和數字化方面。

客户

在支離破碎的渠道格局中，那些為購物者和客户提供定製解決方案的公司將受益最大。聯合利華通過十種不同的渠道為消費者提供服務：大型超市、電子商務、户外、藥店、小商店、折扣店、食品解決方案、聯合利華國際、聲望渠道和全球零售。

我們為全球約2600萬家零售店提供服務，其中800萬家直接覆蓋，另外1800萬家通過批發和現金自運間接覆蓋。

2018年，我們專注於發展我們的電子商務渠道，將我們的價值鏈數字化，以應對傳統市場渠道的迅速碎片化。我們正在積極推動B2C和B2B電子商務在我們的前30個市場。我們的重點是建立平衡的電子商務 商業模式，在電子零售商、實體在線銷售和直接面向消費者做生意。2018年，我們與最大零售商京東、中國和S簽署了 物流合作伙伴關係。JD將幫助將我們最受歡迎的產品帶到最難以觸及的地方中國的社區， 安全快捷。

健康和美容渠道一直是美容關注的領域

&個人護理。在歐洲，我們一直在增加與折扣渠道的業務和份額，該渠道繼續保持增長，為聯合利華的收入增長做出了貢獻，同時帶來了增加的毛利潤。

我們正在與大型超市和超市合作， 贏得全渠道購物者的青睞，並與這些大型零售商一起發展新的體驗概念，以確保聯合利華品牌在商店和在線上享有最佳定位。

我們繼續與小型零售商接觸，通過能力培訓使他們的商店運營專業化。我們的Rise Sales Academy目前正在尼日利亞和斯里蘭卡進行試點，為世界各地的微型零售商提供門店運營零售培訓。反過來，這將有助於實現我們的USLP目標，即提高我們分銷網絡中500萬小規模零售商的收入。

各國政府

我們 直接或通過行業協會與政府、監管機構和立法者合作並參與制定可能影響我們業務利益的擬議立法和法規。所有參與政治活動的員工必須遵守我們的業務守則原則和守則政策。我們不支持或資助政黨、候選人或任何促進政黨利益的團體。

我們參與的政策討論多種多樣，涵蓋了氣候變化、營養和塑料包裝等宏觀主題。我們直接或通過包括行業協會在內的代表性組織的成員資格與政府利益攸關方進行接觸。

行業協會

我們是一些行業協會和類似組織的成員，併為這些組織提供支持，這些組織幫助我們促進公共政策利益。我們保留行業協會會員和會費的記錄，並定期更新。我們還與同行公司就共同感興趣的問題進行接觸，包括單獨和聯合。這包括共同實施可持續業務戰略和推動變革。

這些關聯反映了我們在幾個產品類別中的全球規模和存在。我們在網站上的 與利益相關者互動部分列出了我們的全球會員資格。我們在歐盟透明度登記處註冊。我們的美國貿易協會會員資格可以在聯合利華美國網站的常見問題部分找到。

非政府組織

我們正在與非政府組織合作建立變革性的合作伙伴關係，這些非政府組織與我們對更可持續的未來有着共同的願景。這些夥伴關係有助於提高S的生活質量，推動增長，實現我們的可持續發展計劃目標，併為可持續發展目標做出貢獻。

我們與非政府組織合作，在實地建立項目，以實現我們的品牌目標，此外，我們還經常與政府和其他企業合作，在可持續採購和分銷等領域推進我們的努力。我們通過新的商業模式、數字技術和外部融資來擴大規模。

我們的領導層通過世界經濟論壇、聯合國全球契約、世界可持續發展商業理事會和消費品論壇等平臺與利益相關者接觸，倡導更具包容性的資本主義模式，追求長期價值創造，造福於多個利益相關者。與非政府組織的夥伴關係對於實現聯合國可持續發展目標至關重要(見第15頁)。

我們的股東

我們在2018年實現了穩健的業績，並保持在實現2020年目標的軌道上。

我們的目標是通過積極參與，與我們的股東建立長期關係，以造福於我們所有利益相關者。我們在廣泛的財務和環境、社會和治理(ESG)事務上直接與我們的股東接觸。2018年，我們與股東就多個主題進行了接觸，包括我們的薪酬政策和聯合利華的簡化。更多詳情請參閲第39頁和我們的網站。除了直接參與外，我們還定期通過MSCI、可持續發展和ISS等ESG評級機構以及CDP和道瓊斯可持續發展指數等以投資者為重點的可持續發展排名間接參與。

2018年的表現

2018年基本銷售額增長2.9%，基本營業利潤率18.4%，上升90個基點。由於出售利差和貨幣貶值，營業額下降了5.1%；由於出售利差產生的利潤，營業利潤率為24.6%。

新興市場的基本銷售額增長了4.6%，表現良好 ，其中價格增長因大宗商品通脹而有所改善。值得注意的改善是印度，它在所有類別中都表現強勁，中國的銷量增長尤其強勁， 電子商務。阿根廷被歸類為惡性通貨膨脹，從7月份開始，基礎數據中不包括價格增長；任何數量的增長或下降都包括在基礎數據中 。北美的基本銷售增長有所改善，美國的銷售增長加快，這得益於我們近年來的收購計劃，特別是在BPC方面。歐洲總體上仍受到通縮環境的挑戰。我們在整個業務中實現了穩健的銷量驅動型增長，實現了良好的利潤率增長。

我們創造了50億歐元的自由現金流和18.8%的資本回報率。基本每股收益為2.36歐元，增長5.2%，股息增加8%，反映了聯合利華S對未來利潤增長和現金產生的信心。稀釋後每股收益為3.48歐元。對於PLC股東來説，我們的股價下跌了0.42%，而對於NV股東來説，我們的股價上漲了0.98%。有關我們的非公認會計準則衡量標準的信息，請參閲第23至26頁。

與我們2020年的財務目標相比取得進展

2017年4月，我們制定了2020年的財務目標，以進一步加快股東價值。2018年，我們通過供應鏈、ZBB和變革計劃節省了20多億澳元，保持了強勁的 節省。因此，我們有望實現到2019年累計節省60億澳元的目標，2020年基本營業利潤率目標為20%，而2016年為16.4%。

我們繼續 保持我們的槓桿率，目標是淨債務與基礎EBITDA的比率為2倍，與至少A/A2的信用評級一致。2018年，我們在出售利差後通過股票回購計劃向股東返還了60億澳元 。

年內，在與股東廣泛接觸後，董事會決定撤回修改聯合利華S雙主管法律結構的提議。我們仍然堅定地致力於我們的2020年改進方案，並有信心實現其主要目標。為了簡化資本結構，我們在2019年2月取消了NV優先股(見第38頁)。

業務轉型

我們的品牌組合不斷髮展，以匹配我們的部門的戰略重點，導致出售不再符合我們的增長模式的資產，或 收購資產，將我們帶入新的細分市場並建立新的市場地位。這種積極的投資組合管理意味着，在過去九年中，我們已經銷售了68億歐元的營業額，主要是在增長較慢的食品業務。在同一時期，我們獲得了大約53億美元的營業額。7月份的利差處置使Foods& 刷新業務得以專注於增長。

通過收購和處置積極管理我們的品牌組合仍然是重要的戰略增長動力。去年12月，我們 宣佈達成協議，收購葛蘭素史克(GSK)在印度、孟加拉國和其他20個主要亞洲市場的保健食品飲料組合。交易的更多細節可以在我們的網站上找到。此次收購包括Horlicks和Boost等標誌性品牌，以及由強有力的營養主張支持的產品組合。這筆交易符合我們在保健食品類別和高增長新興市場擴大業務的戰略。這筆交易還有待監管部門和股東的常規批准，預計交易將在公告發布後12個月左右完成。

10月份，我們完成了對意大利個人護理業務Equilibra 75%股權的收購，Equilibra在天然皮膚和頭髮護理領域的業務日益增長。我們還完成了對Quala和S美容及個人護理和家居護理品牌的收購 。我們收購了許多令人興奮的新業務，包括將我們的產品組合擴展到植物性食品的素食屠夫(荷蘭)，以及三個冰淇淋品牌Adityaa(印度)、Betty(羅馬尼亞)和Denny(保加利亞)。除在以前未銷售的國家/地區推出的品牌外，收購和處置僅在完成後12個月內對潛在銷售增長做出貢獻。

我們2020年計劃的一個關鍵部分是加快投資組合的演變，以便聯合利華專注於更快速增長的細分市場。這一進程在2018年繼續保持步伐，重點是推出新品牌和發展我們的核心品牌。我們的C4G組織意味着我們可以更快地響應消費者趨勢。在過去的兩年裏，我們推出了近30個品牌。本土品牌也在更快地推出 緊隨其後的是快速的全球推廣，例如Breyers Delights、Love Beauty和Planet以及Lakme都響應了更自然和健康產品的趨勢。

我們的核心品牌也在加速發展。Dove、LifeBuoy和SunSilk in Beauty&Personal Care等品牌都推出了響應消費者趨勢的新變種。在家居護理方面，Domestos、Cif和Comfort推出了新產品，而Foods&Reflment則用新的流行變種擴展了Knorr、赫爾曼、S和立頓品牌(有關品牌發佈的更多信息，請參閲第11至12頁)。

實現數字技術帶來的機遇以幫助實現進一步增長和提高利潤率是我們業務轉型的另一個關鍵部分。我們已經啟動了一項涵蓋我們價值鏈所有方面的數字化轉型計劃。我們在聯合利華擁有30個平臺，使用數字技術為我們的業務提供支持。我們的企業和技術解決方案團隊旨在為未來提供技術支持的聯合利華，同時確保在整個業務範圍內共享和擴展流程和活動。這將使我們能夠將技術作為競爭優勢，而不是成本。

數字技術在一段時間前改變了我們的營銷方式，但聯合利華更廣泛的轉型已經開始加快。人工智能、機器學習和語音相關技術正被用於向我們的消費者平臺提供個性化和身臨其境的體驗，如Recipedia和Cleanipedia網站。我們還通過我們的研發 組織推動數字化，引入新工具來提高我們創新過程的速度、效率和質量。

本集團已修訂其營運分部，以配合管理業務的新架構。運營 現在提供基於三個產品領域的細分市場信息：美容和個人護理、食品和提神以及家居護理。

美容和個人護理

		2018				2017				更改百分比
營業額(百萬歐元)			20,624				20,697				(0.3	)
營業利潤(百萬歐元)			4,130				4,103				0.7
基本營業利潤(百萬歐元)			4,508				4,375				3.0
營業利潤率（%）			20.0				19.8				0.2
基本營業利潤率(%)			21.9				21.1				0.8
潛在銷售增長(%)			3.1				2.9
潛在成交量增長(%)			2.5				1.4
潛在價格增長(%)			0.6				1.5

重點發展

•

營業額下降0.3%，其中包括7.0%的匯率負面影響。收購貢獻了3.9%，基本銷售增長為3.1%。DOVE又實現了一年的廣泛增長。護膚品增長強勁 得益於創新，如具有臨牀強度保濕的新凡士林系列，以及其他品牌，以應對快速增長的天然趨勢，包括Love，Beauty&Planet。皮膚清潔的增長得益於創新 ，如LifeBuy重新推出活性銀，新的優質模式，包括多芬去角質身體拋光劑和我們的新清潔品牌，如Korea Glow。除臭劑提供了良好的銷量增長，這得益於多芬的強勁表現，但定價 較低。新獲得的施密特S成長強勁。由於持續的競爭壓力，口腔護理的銷售額持平。威望表現出色，在沙漏、Ren、Living Proof和Kate Sommerville上實現了兩位數的增長，德馬洛吉卡和穆拉德的勢頭也有所改善。美元剃鬚刀俱樂部增長了兩位數，並繼續在美國擴大規模。

•

基本營業利潤增加1.33億澳元。基本營業利潤率和基本銷售增長改善分別增加了3.02億歐元和1.36億歐元，匯率變動抵消了4.84億歐元的不利影響 。與收購相關的活動貢獻了1.79億歐元。基本營業利潤率的提高反映了基於零預算的品牌和營銷效率 。

食品和茶點

		2018				2017				更改百分比
營業額(百萬歐元)			20,227				22,444				(9.9	)
營業利潤(百萬歐元)			7,245				3,616				100.4
基本營業利潤(百萬歐元)			3,534				3,737				(5.4	)
營業利潤率（%）			35.8				16.1				19.7
基本營業利潤率(%)			17.5				16.7				0.8
潛在銷售增長(%)			2.0				2.7
潛在成交量增長(%)			1.3				(0.2	)
潛在價格增長(%)			0.7				3.0

重點發展

•

營業額下降9.9%，其中包括5.6%的匯率負面影響。收購和出售產生了6.4%的不利影響，反映了出售價差業務。潛在銷售額增長2.0% 來自1.3%的銷量增長和0.7%的價格增長。得益於我們高端品牌的創新，冰淇淋又一年表現強勁，其中包括一種新的Magnum Praline變體和一系列非乳製品的Ben&Jerrys。Kinder的推出®冰淇淋和良好的天氣幫助推動了歐洲冰淇淋的強勁增長。茶葉銷售温和增長：新興市場的增長是由印度Brooke Bond等核心品牌的良好表現推動的，而在發達市場，紅茶的挑戰抵消了Pukka和新的有機立頓的良好增長

範圍。在Savoury，Knorr得益於新興市場烹飪產品的良好表現，以及更多有機和自然的創新，如玻璃系列的新雞湯。在調味品中，圍繞赫爾曼和S打擊食物浪費的活動有助於增加品牌資產，但銷售受到促銷力度的抑制，尤其是在美國。我們轉變產品組合的行動正在奏效：包括Knorr大米和意大利麪鍋在內的強大創新以及我們的新品牌Red Red、PrepCo和Mãe Terra幫助我們在快速增長的零食市場擴大了規模。

•

基本營業利潤下降了2.03億歐元，其中包括匯率變動帶來的2.36億歐元的不利貢獻。基本營業利潤率的提高增加了2.47億歐元，基本銷售增長貢獻了5600萬歐元。與收購和出售相關的活動產生了2.7億澳元的整體負面影響，主要是由於價差業務自2018年7月2日出售之日起損失了 利潤。基本營業利潤率的改善反映了毛利率的強勁改善和管理費用的降低，儘管利差處置帶來了不利影響。

居家護理

		2018				2017				更改百分比
營業額(百萬歐元)			10,131				10,574				(4.2	)
營業利潤(百萬歐元)			1,160				1,138				1.9
基本營業利潤(百萬歐元)			1,317				1,288				2.3
營業利潤率（%）			11.5				10.8				0.7
基本營業利潤率(%)			13.0				12.2				0.8
潛在銷售增長(%)			4.2				4.4
潛在成交量增長(%)			2.3				2.1
潛在價格增長(%)			1.9				2.3

重點發展

•

營業額下降4.2%，其中包括8.3%的不利匯率影響。潛在銷售額增長4.2%，來自2.3%的銷量增長和1.9%的價格增長。家居和衞生在陽光的帶動下強勁增長，這得益於專注於培養功能意識的新傳播，以及Domestos馬桶的持續成功。在面料感覺方面，舒適性得益於印度和中國的市場開發以及德國市場的推出。面料解決方案的強勁增長得益於我們鼓勵新興市場消費者升級到高端配方的戰略，如印度的Surf Excel Matics，以及Omo Eco Active等創新產品和回收包裝、植物提取物和天然香水。第七代也生長得很好。

•

基本營業利潤增加了2900萬歐元，其中包括匯率變動帶來的1.44億歐元的不利貢獻 。基本營業利潤率的改善貢獻了1.13億歐元。基本銷售增長以及與收購和處置相關的活動分別增加了5500萬歐元和500萬歐元。基本營業利潤率的提高主要是由於管理費用的降低以及品牌和營銷效率的提高。

現金流

經營活動現金流為90億英鎊，比上年減少5億英鎊。自由現金流為50億英鎊，比上年減少 0.4億英鎊。這些減少反映了貨幣貶值和運營資本增加的影響，其中包括處置利差導致的4億美元增加。

		一百萬 2018				百萬2017
營業利潤			12,535				8,857
折舊、攤銷和減值			1,747				1,538
營運資金的變動			(793	)			(68	)
養卹金和類似債務減去付款			(128	)			(904	)
備抵減付款			55				200
（利潤）/離職損失的抵銷			(4,299	)			(298	)
以股份為基礎的薪酬的非現金費用			196				284
其他調整			(266	)			(153	)
經營活動現金流			9,047				9,456
已繳納所得税			(2,294	)			(2,164	)
資本支出淨額			(1,424	)			(1,621	)
支付的淨利息和優先股息			(367	)			(316	)
自由現金流*			4,962				5,355
淨現金流量(用於投資活動)/來自投資活動			4,644				(5,879	)
（用於）/來自融資活動的現金流量淨額			(11,548	)			(1,433	)

*	我們報告中使用的某些衡量標準沒有在《國際財務報告準則》中定義。有關這些措施的進一步信息，請 參閲第23至26頁關於非公認會計準則措施的評註。

來自投資活動的淨流入為46億盧比，比上年增加105億盧比。這一增長反映了上一年出售利差和收購支出增加帶來的72億瑞士法郎的收益。

融資活動的淨流出為115億澳元，而前一年為14億澳元。2018年償還金融負債66億韓元，2017年為26億韓元；短期借款變化流出40億韓元，2017年為流入27億韓元。2018年股票回購的現金流出為60億澳元，而前一年為50億澳元。

資產負債表

截至2018年12月31日，聯合利華S的總市值為1,218億澳元，而2017年底為1,279億澳元。

商譽和無形資產增加11億盧比，主要來自收購Quala和因阿根廷採用國際會計準則第29號“高度通貨膨脹經濟體的財務報告”而重述商譽(見附註1和附註9)。這一增長被Blueair的減值部分抵消。除Blueair外，所有重大商譽及 無限期無形資產均已進行減值測試，除Blueair外，年內並無確認任何費用。其他非流動資產減少4億韓元，主要原因是養卹金資產價值減少。

		一百萬 2018				百萬2017
商譽和無形資產			29,493				28,401
其他非流動資產			14,482				14,901
流動資產			15,481				16,983
總資產			59,456				60,285
流動負債			19,772				23,177
非流動負債			27,392				22,721
總負債			47,164				45,898
股東權益			11,572				13,629
非控制性權益			720				758
權益總額			12,292				14,387
負債和權益總額			59,456				60,285

流動資產從170億盧比減少到155億盧比，主要是由於2018年7月2日完成利差交易而減少了待處置的資產。流動負債為198億韓元，比上年減少34億韓元。減少的原因是償還了短期債務，而這些債務已被長期借款取代。非流動負債為274億歐元，比上年增加47億歐元。年內，集團發行了價值超過60億澳元的債券，償還了約10億澳元的票據。債券和其他貸款的分析見附註15C。

下表顯示了本年度養老金負債淨額的變動情況。從年初的6億韓元增加到2018年底的9億韓元，主要是由於接近2018年底的不利股票市場導致養老金資產減少。

		一百萬 2018
1月1日			(561	)
當前服務成本			(220	)
員工繳費			17
計劃資產的實際回報率(不包括利息)			(1,108	)
淨利息成本			(25	)
精算收益			671
僱主供款			383
貨幣重新換算			26
其他動作(a)			(57	)
12月31日			(874	)

(a)	其他變動涉及特別解僱津貼、過去的服務費用，包括削減損失/(收益)、 結算和其他非實質性變動。詳情見第87至92頁附註4B。

金融和流動性

集團約有8億港元(或26%)的現金及現金等價物存放於S集團的母公司及中央財務公司，以提供最大靈活性。這些公司向我們的子公司提供貸款，這些貸款也通過留存收益和第三方借款獲得資金。我們通過短期和長期債務計劃的基礎設施來維持進入全球債務市場的機會。我們利用利率掉期和外匯合約等普通的衍生品來幫助降低風險。第110至115頁的附註16、16A、16B和16C提供了更多細節。

其餘24億澳元(74%)的S集團現金及現金等價物由外國子公司持有，這些子公司定期將可分配儲備匯回國內。對於大多數國家來説，這是通過免税分紅來實現的。這一餘額包括我們在幾個國家持有的1.54億歐元(2017年：2.06億歐元，2016年：2.4億歐元)現金，在這些國家，我們面臨跨境外匯管制和/或其他 法律限制，這些限制限制了我們以任何方式將這些餘額用於更廣泛業務的能力。該等現金一般將於有關國家投資或持有，並鑑於本集團擁有其他資本資源，因此不會對本集團履行其現金責任的能力造成重大影響。

我們密切監控我們的所有風險敞口和交易對手限制。

聯合利華承諾為一般企業目的提供信貸安排。截至2018年12月31日，未提取的雙邊承諾信貸安排為78.65億美元。

2018年12月31日的企業義務

		€ 百萬 總				€ 百萬到期 在 1年				€ 百萬 到期 在1-3 年份				€ 百萬 到期 用3-5 年份				€ 百萬 截止日期： 超過5 年份
長期債務			24,428				2,950				4,533				4,683				12,262
金融負債利息			3,723				467				800				628				1,828
經營租賃義務			2,464				481				758				501				724
購買義務(a)			520				421				94				1				4
融資租賃			187				20				37				34				96
其他長期承諾			1,390				678				590				95				27
其他財務負債			150				149				1				–				–
總			32,862				5,166				6,813				5,942				14,941

(a)	用於原材料、包裝材料和成品。

綜合財務報表附註如下：附註10載於第100和101頁，附註15C載於第108和109頁，附註20載於 第120至122頁。聯合利華對其融資安排足以滿足其在可預見的未來的營運資金需求感到滿意。就本集團可使用的貸款而言，借款需求於年內不會有重大波動，亦不屬季節性。

審計費

營業利潤包括支付給外聘審計師的2100萬歐元(2017年：2000萬歐元)，其中1600萬歐元(2017年：1400萬歐元)與法定審計服務有關。

非GAAP衡量標準

本年度報告及賬目(以及供美國上市用途的額外資料)所載的某些討論及分析包括並非由國際財務報告準則等公認會計原則(GAAP)界定的計量。我們相信這些信息以及可比的GAAP計量對投資者是有用的，因為它為衡量我們的經營業績以及我們償還債務和投資新商機的能力提供了基礎。我們的管理層使用這些財務指標以及最直接可比的GAAP財務指標來評估我們的經營業績和價值創造。非GAAP財務衡量標準不應與符合GAAP的財務信息分開考慮，也不應將其作為替代。在適當和實際的情況下，我們會根據相關的公認會計準則進行調整。

解釋和對賬

個非GAAP衡量標準

聯合利華使用不變費率和基本指標主要用於內部 業績分析和目標確定目的。我們使用不變匯率列報某些項目、百分比和變動，不包括外幣匯率波動的影響。我們通過使用前期平均匯率將本期和前期本地貨幣金額折算為歐元來計算不變貨幣價值，但消費者價格通脹率影響已升級至極端水平的國家/地區除外。在這些 國家/地區，應用《國際會計準則》29之前的當地貨幣金額使用期末匯率折算為歐元。

下表顯示了我們主要市場的匯率變動情況。

		每年一次 平均值 收視率 2018				年平均 收視率 2017
巴西雷亞爾（√1 = BRL）			4.282				3.573
人民幣（人民幣1 = CNY）			7.807				7.608
印度盧比（√1 =印度盧比）			80.730				73.258
印度尼西亞盾（¥1 =印尼盾）			16831				15011
菲律賓比索（√1 = PHP）			62.379				56.596
英鎊（£1 =英鎊）			0.884				0.876
美元 （√1 =美元）			1.185				1.123

在以下部分中，我們闡述了以下非GAAP指標的定義，並 提供與相關GAAP指標的對賬：

•

基本銷售增長;

•

基本成交量增長;

•

基礎價格增長;

•

非基礎項目;

•

每股基本收益;

•

基本營業利潤和基本營業利潤率;

•

基本有效税率;

•

穩定的每股基本收益;

•

自由現金流;

•

資產回報率;

•

淨債務；以及

•

投資資本回報率。

潛在的銷售增長

基本銷售增長(USG)是指當期營業額的增長，不包括因收購、處置和貨幣變化而導致的營業額變化。我們認為，這一衡量標準提供了有關企業潛在銷售業績的寶貴補充信息，是內部使用的關鍵衡量標準。自適用成交日期起計12個歷月內，收購及出售的影響不包括在USG範圍內。在以前沒有銷售過的國家/地區推出的收購品牌的營業額包括在USG中，因為此類營業額更多地歸因於我們現有的銷售和分銷網絡 而不是收購本身。還排除了消費者價格通脹率(CPI)影響已升級至極端水平的國家的價格增長的影響。

我們已經確定有兩個國家存在CPI的極端水平。第一個是委內瑞拉，該國2017年第四季度通貨膨脹率超過1000%，管理層認為這種情況將持續一段時間。因此，自2017年第四季度以來，委內瑞拉的價格增長被排除在美國政府之外。第二個是阿根廷，從2018年第三季度起，阿根廷已根據IAS 29入賬，因此從2018年第三季度起，阿根廷的價格增長被排除在美國政府之外。由於這兩項剔除而在集團層面作出的調整是本年度價格增長減少32.4%。我們將定期審查這兩個國家的這種待遇。

在2018年第三季度之前，USG只排除消費者價格通脹已上升至1000%或更高極端水平的國家的價格變化的影響。 然而，鑑於需要根據IAS 29對我們的阿根廷業務進行核算，我們現在也排除了需要根據IAS 29對其進行核算的國家/地區的價格變化。在2018年第3季度之前，沒有國家/地區 被計入《國際會計準則29》，因此無需重述。

USG與GAAP措施營業額變化的對賬情況如下：

合計組		2018 VS 2017				2017 VS 2016
營業額增長(%)(a)			(5.1	)			1.9
收購效果(%)			2.0				1.3
處置的效果(%)			(3.0	)			(0.4	)
匯率的影響(%)(b)			(6.7	)			(2.1	)
潛在銷售增長(%)(b)			2.9				3.1
美麗與個人護理		2018 VS 2017				2017 vs 2016年
營業額增長(%)(a)			(0.3	)			2.6
收購效果(%)			3.9				1.8
處置的效果(%)			–				(0.1	)
匯率的影響(%)(b)			(7.0	)			(1.9	)
潛在銷售增長(%)(b)			3.1				2.9
食物和茶點		2018 VS 2017				2017 VS 2016
營業額增長(%)(a)			(9.9	)			(0.4	)
收購效果(%)			0.8				0.2
處置的效果(%)			(7.2	)			(0.8	)
匯率的影響(%)(b)			(5.6	)			(2.4	)
潛在銷售增長(%)(b)			2.0				2.7
居家護理		2018 VS 2017				2017 VS 2016
營業額增長(%)(a)			(4.2	)			5.6
收購效果(%)			0.5				3.1
處置的效果(%)			(0.2	)			(0.2	)
匯率的影響(%)(b)			(8.3	)			(1.7	)
潛在銷售增長(%)(b)			4.2				4.4

(a)	營業額增長由不同的個別增長部分組成，即基礎銷售、匯率影響、收購和處置。營業額的增長是通過在複合基礎上乘以這些單獨的組成部分來實現的，因為匯率對其他每個組成部分都有影響。因此，營業額增長不僅僅是單個組件的總和。

(b)	2018年，委內瑞拉(從2018年1月起)和阿根廷(從2018年7月起)的潛在價格增長已被排除在 基礎銷售增長之外，並對匯率進行了同等和相反的調整。2017年，只有委內瑞拉第四季度的價格增長被排除在外。

潛在成交量增長

基本成交量增長(UVG)是USG的一部分，對於適用期間， 是指該期間的營業額增長，其計算方法為：(I)因產品銷售量而導致的營業額增長；及(Ii)因在該期間銷售的產品構成而導致的營業額增長 。因此，UVG排除了因價格變化而對USG造成的任何影響。

潛在價格增長

基本價格增長(UPG)是USG的一部分，指在適用期間內可歸因於價格變化的營業額增長。因此，UPG 不包括因(I)售出的產品數量及(Ii)期內售出的產品的組合而對USG造成的影響。在確定價格變化時，我們排除了阿根廷和委內瑞拉價格增長的影響，正如上文美國政府解釋的那樣。

USG、UVG和UPG之間的關係如下：

		2018 VS 2017				2017 VS 2016
潛在成交量增長(%)			1.9				0.8
基礎價格增長 (%)(a)			0.9				2.3
潛在銷售增長(%)			2.9				3.1

(a)	2018年委內瑞拉(自2018年1月)和阿根廷(自2018年7月)的潛在價格增長已從上表中的 基礎價格中剔除，並在匯率影響方面進行了相等和相反的調整。2017年，只有委內瑞拉第四季度的價格增長被排除在外。

有關每個類別的USG、UVG和UPG之間的關係，請參閲第21頁。

非基礎項目

由於非基礎項目的性質和/或出現的頻率，對若干非公認會計準則的衡量標準進行了調整，以排除被定義為非基礎項目。

•

營業利潤中的非基礎項目包括：業務處置損益、收購和處置相關成本、重組成本、減值和其他營業利潤中的重大一次性項目

•

不在營業利潤中但在淨利潤中的非基礎項目包括：淨財務成本中的重大和不尋常項目、惡性通貨膨脹經濟產生的貨幣損益、合資企業和聯營企業的損益份額以及税收

•

非標的項目既是營業利潤內的非標的項目，也是不在營業利潤內但在淨利潤內的非標的項目

有關非標的項目的詳情，請參閲附註3。

基本每股收益

基礎每股收益(基礎每股收益)的計算方法為股東權益應佔基礎利潤除以攤薄後的綜合平均股數 。在計算股東權益應佔基本利潤時，股東權益應佔淨利潤進行調整，以消除非基礎項目的税後影響。這一指標反映了本集團每股股份單位的基本收益。

股東權益應佔淨利潤與基本股東權益應佔利潤的對賬，見第96頁附註7。