附錄 99.1
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親愛的股東們：

當我坐下來寫我作為首席執行官的第二封年度股東信函時，我發現自己對亞馬遜的未來充滿樂觀和活力。儘管2022年是近年來宏觀經濟最艱難的年份之一，而且我們自身面臨一些運營挑戰，但我們仍然找到了增加需求的方法（除了我們在疫情上半年經歷了前所未有的增長）。我們在最大的業務中進行了創新，以顯著改善短期和長期的客户體驗。而且，我們在投資決策和未來發明方式方面做出了重要調整，同時仍保留了我們認為可以改變亞馬遜客户、股東和員工未來的長期投資。

儘管去年同時出現了不尋常的挑戰，但現實是，如果你在龐大、充滿活力的全球細分市場中運營，有許多有能力和資金充足的競爭對手（亞馬遜運營所有業務的條件），那麼情況很少會長期停滯不前。

在我在亞馬遜工作的 25 年中，發生了不斷的變化，其中大部分是我們自己發起的。當我在 1997 年加入亞馬遜時，我們在 1996 年的收入為 1500 萬美元，我們是一家圖書類零售商，沒有第三方市場，只配送到美國的地址。如今，亞馬遜銷售幾乎所有你能想象到的實體和數字零售商品，其充滿活力的第三方賣家生態系統佔我們單位銷售額的60％，幾乎覆蓋了全球每個國家的客户。同樣，在 2003 年我們開始追求 AWS 時，圍繞雲端的一組技術基礎設施服務開展業務並不明顯，而在 2006 年推出第一項服務時也是如此。當我們在2007年推出Kindle時，讓幾乎每本書在60秒內觸手可及，然後能夠在輕便的數字閲讀器上存儲和檢索它們還不是 “一回事”，像Alexa（於2014年推出）這樣的語音驅動的個人助理也不是可以用來訪問娛樂、控制智能家居、購物和檢索各種信息的。

有時宏觀經濟狀況或運營效率低下也給我們帶來了新的挑戰。例如，在2001年互聯網崩潰中，我們必須獲得信用證才能購買假日庫存，精簡成本以提高企業的盈利能力，但仍然優先考慮長期客户體驗和我們正在努力建立的業務（如果你還記得的話，我們實際上是在那個脆弱的2001年期間降低了大多數類別的價格）。2008-2009年，當我們經歷了抵押貸款支持證券金融危機引發的衰退時，你再次看到了這種平衡。我們採取了多項措施來管理門店業務的成本結構和效率，但我們也在精簡與客户體驗投資之間取得了平衡，我們認為客户體驗可能會帶來可觀的未來業務，為股東帶來豐厚的回報。2008 年，AWS 還是一個相當小的、剛起步的企業。我們知道我們正在做點什麼，但這仍然需要大量的資本投資。公司內部和外部都有聲音質疑為什麼亞馬遜（當時主要是在線零售商）會在雲計算上進行如此多的投資。但是，我們知道我們正在發明一些特別的東西，可以在未來為買家和亞馬遜創造很多價值。我們在潛在競爭對手方面佔據了領先地位；如果有的話，我們想加快創新步伐。我們做出了繼續投資AWS的長期決定。十五年後，AWS現在的年營收為850億美元，盈利能力強勁，這改變了從初創企業到跨國公司再到公共部門組織的客户管理其技術基礎設施的方式。如果我們在2008-2009年期間放緩對AWS的投資，亞馬遜將是一家不同的公司。

變革永遠指日可待。有時候，你會主動邀請它加入，有時它只是敲門而已。但是，當你看到它的到來時，你必須擁抱它。而且，在很長一段時間內表現出色的公司通常會成功。我對我們的未來前景持樂觀態度，因為我喜歡我們的團隊應對擺在我們面前的變化的方式。

 

 

在過去的幾個月中，我們深入瞭解了整個公司，逐項業務，逐項發明，並問自己我們是否堅信每項計劃在推動足夠的收入、營業收入、自由現金流和投資資本回報方面的長期潛力。在某些情況下，它導致我們關閉了某些企業。例如，我們停止追求書店和四星級門店等實體店概念，關閉了Amazon Fabric和Amazon Care的業務，轉而使用了一些看不到有意義回報途徑的新設備。在其他情況下，我們研究了一些沒有產生我們希望的退貨的計劃（例如，所有超過35美元的在線雜貨訂單免運費），並對其進行了修改。我們還調整了資源的使用優先順序，這最終導致了裁掉 27,000 個公司職位的艱難決定。在過去的幾個月中，為了簡化總體成本，我們還進行了許多其他更改，與大多數領導團隊一樣，我們將繼續評估我們在業務中看到的情況，並採取適應性措施。

我們還仔細研究了團隊合作的方式，並要求公司員工從五月開始每週至少三天回到辦公室。在疫情期間，我們的員工團結起來，在家裏完成工作，並盡一切可能來應對自己出現的意外情況。這給人留下了深刻的印象，我為我們的集體團隊齊心協力，為我們的客户、社區和企業克服了前所未有的挑戰而感到自豪。但是，我們認為這不是最好的長期方法。我們已經確信，當我們一起工作並親自學習時，協作和發明會更容易、更有效。對彼此想法的活力和即興演奏可以更自由地進行，亞馬遜的許多最佳發明都有了突破性的時刻，比如人們在會議結束後留在後面，在白板上研究想法，或者在會議回來的路上繼續對話，或者當天晚些時候帶着另一個想法來到隊友的辦公室。發明往往很混亂。它會徘徊、蜿蜒和醃製。偶然的互動對此有所幫助，而且面對面的互動比虛擬互動還要多。當我們大部分時間都在辦公室裏，周圍有同事時，學習、建模、實踐和強化我們的文化也會變得容易得多。在我們成立公司的頭29年中，創新和我們獨特的文化一直非常重要，我預計在接下來的29年中也會同樣如此。

我們一直在應對的一個關鍵挑戰是門店配送網絡的服務成本不斷上升（即從亞馬遜向買家運送商品的成本），而且我們已經做出了幾項改變，我們認為這將有意義地提高我們的配送成本和交付速度。

在疫情初期，隨着許多實體店的關閉，我們的消費者業務以驚人的速度增長，年收入從2019年的2450億美元增加到2022年的4,340億美元。這意味着我們必須將過去 25 年的運營中心佔地面積翻一番，並大幅加快建設現在相當於 UPS 規模的最後一英里運輸網絡（以及一個新的分揀中心網絡，以在物品需要長途運輸時提高效率和速度），所有這些都在大約兩年的時間內完成。這絕非易事，成千上萬的亞馬遜人為實現這一目標而努力工作。但是，毫不奇怪，以這樣的速度和變化規模，需要進行大量優化才能實現預期的生產率。在過去的幾個月中，我們仔細檢查了配送中心和運輸網絡中的每條流程路徑，並重新設計了數十項流程和機制，從而在過去幾個季度中穩步提高了生產率並降低了成本。還有更多工作要做，但我們對自己的發展軌跡和麪前的有意義的上升空間感到滿意。

我們還藉此機會進行了更大規模的結構性變革，使我們能夠更好地在未來許多年內實現更低的成本和更快的速度。一個很好的例子是重新評估我們的美國配送網絡的組織方式。直到最近，亞馬遜還運營着一個全國性的美國配送網絡，該網絡將庫存從遍佈全國的配送中心分發。如果當地的配送中心沒有買家訂購的產品，我們最終會從該國其他地區發貨，這會增加我們的成本，並延長交貨時間。在過去的幾年中，隨着我們的配送網絡擴展到數百個新增節點，將庫存分配到更多地點，並增加了高效連接發貨中心和交付站節點的複雜性，這一挑戰變得更加明顯。去年，我們開始重新設計庫存配置策略，並利用我們更大的配送中心佔地面積，從全國配送網絡轉向區域化網絡模式。我們進行了重大的內部更改（例如安置和物流軟件、流程、物理運營），在較小的地理區域內創建了八個相互關聯的區域。每個地區都有廣泛的相關選擇，可以基本實現自給自足，同時仍然能夠在必要時向全國發貨。一些最有意義和最難的

 

 

的工作來自於優化大量基礎設施之間的連接。我們還繼續改進先進的機器學習算法，以更好地預測全國各地的客户將需要什麼，以便我們在正確的時間在正確的地區擁有正確的庫存。我們最近完成了這次區域推廣，與早期的結果一樣。更短的旅行距離意味着更低的服務成本，對環境的影響更小，客户可以更快地收到訂單。關於後者，我們很高興看到更多的次日和當日送達速度，我們有望在2023年達到有史以來最快的Prime配送速度。總體而言，我們對降低成本、縮短交付時間以及以可觀的營業利潤率建立更大規模的零售業務的計劃仍然充滿信心。

AWS的年化收入增長率為850億美元，仍處於採用曲線的初期，但目前正處於關鍵時刻，必須長期專注於對客户最重要的事情。儘管2022年收入基礎為620億美元，同比增長29％（“同比”），但鑑於當前艱難的宏觀經濟狀況，各公司在支出方面更加謹慎，AWS目前仍面臨短期阻力。儘管一些公司可能會沉迷於如何在這些緊張時期從客户那裏提取儘可能多的錢，但從長遠來看，這既不是客户想要的，也不是最適合客户的，因此我們正在採取不同的方針。AWS 和雲計算的眾多優勢之一是，當您的業務增長時，您可以無縫擴展；相反，如果您的業務出現合同，您可以選擇將該容量還給我們並停止為此付費。這種彈性是雲所獨有的，當您已經對自己的本地數據中心、服務器和網絡設備進行了昂貴的資本投資時，這種彈性就不存在了。在AWS中，與我們的所有業務一樣，我們不會嘗試對任何一個季度或一年進行優化。我們正在努力建立比我們所有人更持久的客户關係（和業務）；因此，我們的 AWS 銷售和支持團隊將大部分時間用於幫助客户優化 AWS 支出，以便他們能夠更好地應對這種不確定的經濟。這些AWS客户中有許多人告訴我們，他們削減成本與其説是成本優化，因此他們可以利用自己的資源並將其應用於他們計劃的新興和創造性新客户體驗。客户對這種以客户為中心的長期方法表示讚賞，我們認為這對客户和 AWS 來説都是好兆頭。

儘管這些短期不利因素減弱了我們的增長率，但我們喜歡我們在AWS中看到的許多基本面。我們的新客户渠道非常強大，我們的主動遷移也是如此。許多公司使用這樣的間歇性時間來退後一步，確定他們想要改變的戰略方向，我們發現越來越多的企業選擇不管理自己的基礎設施，而是傾向於遷移到AWS以享受敏捷性、創新、成本效益和安全優勢。對客户而言，最重要的是，AWS繼續快速提供新功能（2022年推出了3,300多項新功能和服務），並投資於改變可能性的長期發明。

芯片開發就是一個很好的例子。在去年的信中，我提到了我們對名為Graviton的通用CPU處理器的投資。與最新一代基於x86的同類實例相比，基於Graviton2的計算實例的性價比提高了40％；2022年，我們交付了Graviton3芯片，其性能比Graviton2處理器高25％。此外，隨着機器學習採用的持續加速，客户渴望獲得成本更低的 GPU（最常用於機器學習的芯片）。AWS 幾年前開始投資這些用於機器學習訓練和推理的專用芯片（推斷是機器學習模型提供的預測或答案）。我們在 2022 年推出了第一款訓練芯片（“Trainium”）；對於最常見的機器學習模型，基於 Trainium 的實例比基於 GPU 的實例快 140%，成本最多可降低 70%。大多數公司仍處於訓練階段，但是當他們開發逐漸發展為大規模生產的模型時，他們會發現大部分成本都在推理中，因為模型是定期訓練的，而推論是在進行相關應用時一直在進行的。我們在2019年推出了首款推理芯片（“Inferentia”），它們已經為亞馬遜等公司節省了超過一億美元的資本支出。我們剛剛推出的Inferentia2芯片可提供比我們的第一款Inferentia處理器高出四倍的吞吐量和十倍的延遲。隨着機器學習的巨大增長，客户將能夠以顯著降低的成本使用AWS的訓練和推理芯片完成更多工作。我們這裏的創新還遠未完成，這項長期投資對客户和AWS來説都應該是富有成效的。AWS仍處於發展的初期階段，並且有可能在未來十年實現異常增長。

同樣潛力巨大，亞馬遜的廣告業務對品牌具有獨特的效力，這也是其持續快速增長的部分原因。與實體零售商的廣告業務出售貨架空間、端蓋和通告中的位置類似，我們的贊助產品和品牌產品一直是不可或缺的一部分

 

 

十多年來的亞馬遜購物體驗。但是，與實體零售商不同，鑑於我們對購物行為的瞭解以及對機器學習算法的大量投資，亞馬遜可以根據客户的搜索量身定製這些贊助產品。這使得廣告對客户更有用；因此，對品牌的效果更好。這就是我們的廣告收入持續快速增長的部分原因（2022年第四季度同比增長23％，2022年總體收入為310億美元，同比增長25％），儘管大多數以廣告為重點的大型企業在過去幾個季度中增長放緩。

我們努力成為廣告商建立品牌的最佳場所。我們有近期和長期的機會來幫助我們實現這一使命。我們將繼續對機器學習進行大量投資，以不斷完善我們的廣告選擇算法。在過去的幾年中，我們投資建立了全面、靈活和持久的規劃和衡量解決方案，讓營銷人員能夠更深入地瞭解廣告的效果。一個例子是亞馬遜營銷雲（“AMC”）。AMC是一個 “乾淨的房間”（即安全的數字環境），廣告商可以在其中以隱私安全的方式對一系列第一和第三方輸入進行自定義的受眾和活動分析，以生成廣告和業務見解，為更廣泛的營銷和銷售策略提供信息。廣告和AWS團隊合作，使公司能夠將其數據存儲在AWS中，通過亞馬遜和其他第三方數據源在AMC中安全運營，在AWS中進行分析，並可以選擇通過亞馬遜需求方平臺在亞馬遜或第三方出版商上激活廣告。客户真的很喜歡這種協調能力。我們還看到了將來有機會深思熟慮地將廣告整合到我們的視頻、體育直播、音頻和雜貨產品中。我們將繼續努力幫助品牌以獨特的方式吸引合適的受眾，並發展我們的這一部分業務。

雖然在動盪時期只專注於現有的大型業務很誘人，但要建立一家可持續、持久、成長的公司，為多個維度的客户提供幫助，但你不能停止發明和致力於長期客户體驗，為客户和公司帶來有意義的影響。

當我們看待新的投資機會時，我們會問自己幾個問題：

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如果我們成功了，它能否規模龐大並有合理的投資資本回報率？

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今天的機會是否得到充分利用？

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我們有差異化的方法嗎？

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而且，我們在該領域有能力嗎？如果沒有，我們能很快收購它嗎？

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如果我們喜歡這些問題的答案，那麼我們將進行投資。這個過程導致了一些看似簡單的擴展，還有一些人最初可能沒有猜到的擴展。

最早的例子是我們選擇從僅銷售圖書擴展到添加音樂、視頻、電子產品和玩具等類別。當時（1998-1999年），它並沒有受到普遍的稱讚，但回想起來，這似乎相當明顯。

我們的國際門店擴張也是如此。2022年，我們的國際消費板塊帶來了1180億美元的收入。在我們規模更大、成熟的國際消費企業中，我們的規模足夠大，足以受到宏觀經濟狀況放緩的影響；但是，2019-2021年的大規模增長是顯著的——英國的複合年增長率（“CAGR”）為30％，德國為26％，日本為21％（不包括外匯的影響）。在過去的幾年中，我們在新的國際地區進行了投資，包括印度、巴西、墨西哥、澳大利亞、多個歐洲國家、中東和非洲部分地區。這些新興國家需要一定數量的固定投資才能起步和擴大規模，但我們喜歡它們所走的軌跡，它們的增長模式與我們在北美和成熟的國際地區所看到的相似。新興國家有時缺乏我們的業務所依賴的某些基礎設施和服務（例如支付方式、運輸服務和互聯網/電信基礎設施）。為了解決這些挑戰，我們將繼續與各種合作伙伴合作，為客户提供解決方案。最終，我們相信，這項在服務更廣泛的地域足跡方面的投資將使我們能夠幫助全球更多的客户，並建立更大的產生自由現金流的消費業務。

 

 

除了地域擴張外，我們一直在努力在一些大型而獨特的產品零售細分市場中擴展我們的客户服務。僅在美國，雜貨就是一個8000億美元的細分市場，普通家庭每週購物三到四次。近20年來，亞馬遜建立了一家有點不尋常但意義重大的雜貨業務。與20世紀80年代其他大眾商户進入雜貨行業的方式類似，我們首先增加了通常在超市過道中常見的不需要温度控制的產品，例如紙製品、罐裝和盒裝食品、糖果和零食、寵物護理、健康和個人護理以及美容。但是，我們提供超過三百萬種商品，而普通超市的相同類別的商品為3萬件。考慮到當前在線配送服務的成本，迄今為止，我們還將重點放在更大尺寸的包裝上。儘管我們對雜貨業務的規模和增長感到滿意，但我們渴望滿足比今天更多的客户的雜貨需求。為此，鑑於大多數雜貨店購物仍在實體場所，我們需要擴大實體店的覆蓋範圍。40年前，Whole Foods Market開創了天然和有機特色雜貨店的概念。如今，它是一家規模龐大且不斷增長的企業，它繼續提高健康和可持續食品的標準。在過去的一年中，我們繼續投資該業務，同時也進行了調整以提高盈利能力。Whole Foods走上了一條令人鼓舞的道路，但要對實體雜貨店產生更大的影響，我們必須找到一種我們認為值得廣泛擴展的大眾雜貨形式。Amazon Fresh是我們已經嘗試了幾年的品牌，我們正在努力確定和建立適合亞馬遜規模的大眾雜貨模式。雜貨是亞馬遜的巨大增長機會。

亞馬遜企業是投資的又一個例子，在這項投資中，我們的電子商務和物流能力使我們能夠很好地開拓這個龐大的細分市場。Amazon Business 允許企業、市政當局和組織輕鬆購買辦公用品和其他散裝物品等產品，同時節省大量費用。在過去的幾年中，儘管某些經濟領域陷入困境，但亞馬遜企業卻蓬勃發展。為什麼？因為該團隊已將提供選擇、價值和便利的含義轉化為企業採購環境，不斷傾聽客户的意見和學習，並代表他們進行創新。有些人從未聽説過亞馬遜企業商城，但是，我們的企業買家很喜歡它。亞馬遜企業於2015年推出，如今推動了約350億美元的年化總銷售額。超過600萬活躍客户，包括全球財富100強公司的96家，正在享受亞馬遜企業的一站式購物、實時分析以及對數億種商業用品的廣泛選擇。我們相信，我們迄今為止只觸及了可能的功能，並計劃繼續構建企業客户告訴我們他們需要和想要的功能。

儘管許多品牌和商家成功地在亞馬遜的市場上銷售了他們的產品，但也有大量的品牌和賣家推出了自己的直接面向消費者的網站。這些商家面臨的挑戰之一是推動從瀏覽量到購買的轉化。我們發明了 “用 Prime 購買” 來幫助應對這一挑戰。Buy with Prime 允許第三方品牌和賣家在自己的網站上向我們的大型亞馬遜 Prime 會員提供他們的產品，併為這些買家提供快速、免費 Prime 配送和使用他們的亞馬遜賬户無縫結賬。Buy with Prime 為賣家提供了多項額外好處，包括亞馬遜通過 Amazon Pay 和亞馬遜物流處理商品存儲、取件、包裝、配送、付款和任何退貨。最近，所有美國商家均可使用 “用Prime購買”；到目前為止，“用Prime購買” 已將第三方購物網站的購物者轉化率平均提高了25％。賣家對轉化更多銷售額和更輕鬆地配送這些貨件感到興奮，Prime 會員喜歡他們可以在更多目的地使用 Prime 優惠，而 Buy with Prime 使我們能夠改善更多網絡上的購物體驗。

向國際擴張，開拓亞馬遜仍處於起步階段的大型零售細分市場，並利用我們獨特的資產幫助賣家在自己的網站上更有效地進行銷售，這些都是我們自然的延伸。我們還有一些投資與我們的核心業務相去甚遠，但我們看到了難得的機會。在 2003 年，AWS 本來就是一個典型的例子。2023年，亞馬遜醫療保健和柯伊伯可能成為類似物。

我們在醫療保健領域最初的努力始於藥房，這與電子商務不太一樣。多年來，亞馬遜客户一直在問我們何時為他們提供在線藥房，因為他們對當前的提供商越來越失望。亞馬遜藥房於2020年推出，是一家提供全方位服務的在線藥房，為Prime會員提供透明的定價、便捷的充值和優惠。該業務增長迅速，並持續創新。一個例子是亞馬遜藥房最近推出的RxPass，其價格為每 5美元

 

 

月固定費用使得 Prime 會員能夠獲得所需數量的合格處方藥，以應對高血壓、胃酸倒流和焦慮等數十種常見疾病。但是，我們的客户繼續表示強烈希望亞馬遜為效率低下和不令人滿意的更廣泛的醫療保健體驗提供更好的替代方案。我們決定從初級保健開始，因為這是患者旅程中的第一站。我們對現有格局進行了廣泛的評估和研究，包括一些早期的亞馬遜實驗，例如Amazon Care。在此過程中，我們將One Medical以患者為中心的經驗確定為我們建立未來業務的絕佳基礎；2022年7月，我們宣佈收購One Medical。One Medical 有多個元素深受客户喜愛。它有一個很棒的數字應用程序，使患者可以輕鬆地通過聊天或視頻會議與醫生討論問題。如果需要實地就診，One Medical在美國各城市都設有辦事處，患者可以在那裏預約當天或次日的預約。One Medical 與每個城市的專科醫生建立了關係，並與當地醫院系統緊密合作，使看專科醫生變得容易，因此 One Medical 成員可以在需要時快速訪問這些資源。展望未來，我們堅信One Medical和亞馬遜將繼續共同創新，以改變客户的初級保健面貌。

Kuiper 是亞馬遜在客户需求旺盛的領域長期為客户進行創新的又一個例子。我們對柯伊伯的願景是創建一個低地軌道衞星系統，為世界上目前沒有寬帶互聯網服務的地方提供高質量的寬帶互聯網服務。有數億家庭和企業無法可靠地訪問互聯網。想象一下，通過可靠的連接，他們將能夠做什麼，從人們參加在線教育課程、使用金融服務、創辦自己的企業、購物、享受娛樂，到企業和政府改善覆蓋範圍、效率和運營。柯伊伯不僅將提供可訪問性，還將提供可負擔性。我們的團隊開發了低成本天線（即客户終端），可以降低接入門檻。我們最近推出了新的終端，這些終端將與通過頭頂的衞星進行通信，我們預計能夠以每台不到400美元的價格生產我們的標準住宅版本。它們很小：方形 11 英寸，厚 1 英寸，不帶安裝支架的重量不到 5 磅，但它們的速度高達每秒 400 兆比特。而且它們由亞馬遜設計的基帶芯片提供動力。我們準備在今年發射兩顆原型衞星，以測試整個端到端通信網絡，並計劃在2024年面向商業客户進行測試版。客户對我們迄今為止分享的有關柯伊伯的內容的反應非常積極，我們認為柯伊伯對亞馬遜來説是一個非常大的潛在機會。它還與AWS有一些相似之處，即一開始是資本密集型的，但擁有龐大的潛在消費者、企業和政府客户羣，可觀的收入和運營利潤潛力，而具有技術和發明才能以及追隨它的投資假設的公司相對較少。

我要提及的最後一個投資領域，這是讓亞馬遜做好在未來幾十年內在每個業務領域進行發明的核心，而我們大力投資的是大型語言模型（“LLM”）和生成式人工智能。幾十年來，機器學習一直是一項前景光明的技術，但直到最近五到十年，公司才開始更廣泛地使用它。這種轉變是由多個因素推動的，包括以比以往任何時候都更低的價格獲得更大的計算容量。亞馬遜廣泛使用機器學習已有25年了，從個性化電子商務推薦到配送中心選貨路徑，再到Prime Air的無人機，再到Alexa再到AWS提供的許多機器學習服務（AWS擁有所有云提供商中最廣泛的機器學習功能和客户羣），應有盡有。最近，一種名為生成式人工智能的新型機器學習問世，有望顯著加快機器學習的採用。生成式 AI 基於超大型語言模型（根據多達數千億個參數進行訓練，並且還在不斷增長），涵蓋龐大的數據集，具有極其普遍和廣泛的回憶和學習能力。我們開發自己的LLM已有一段時間了，相信它將改變和改善幾乎所有的客户體驗，並將繼續在所有消費者、賣家、品牌和創作者體驗中對這些模型進行大量投資。此外，正如我們在AWS多年中所做的那樣，我們正在普及這項技術，以便各種規模的公司都可以利用生成式人工智能。AWS在Trainium和Inferentia中提供性價比最高的機器學習芯片，因此小型和大型公司都能負擔得起在生產環境中訓練和運行LLM。我們使公司能夠從各種 LLM 中進行選擇，構建具有客户習慣使用的所有 AWS 安全、隱私和其他功能的應用程序。而且，我們正在交付像 AWS 的 CodeWhisperer 這樣的應用程序，它徹底改變了

 

 

通過實時生成代碼建議來提高開發人員的工作效率。我可以寫一整封關於LLM和Generative AI的信，因為我認為它們將具有變革性，但我將把它留給以後的信中。假設LLM和Generative AI對客户、我們的股東和亞馬遜來説將是一件大事。

因此，最後，我樂觀地認為，我們將擺脱這個充滿挑戰的宏觀經濟時期，處於比進入時更有利的地位。造成這種情況的原因有很多，我在上面已經提到了很多。但是，有兩個相對簡單的統計數據突顯了我們巨大的未來機遇。儘管我們的消費業務在2022年達到4,340億美元，但全球零售細分市場中的絕大多數份額仍位於實體店（約80％）。而且，全球IT支出也是如此，2022年我們的AWS收入為800億美元，全球約90％的IT支出仍在本地，尚未遷移到雲端。隨着這些方程式的不斷變化——正如我們已經看到的那樣——我們相信我們領先的客户體驗、不懈的發明、以客户為中心的努力將在未來幾年帶來顯著增長。當然，這還不包括我們在亞馬遜追求的其他業務和經驗，所有這些業務和經驗仍處於起步階段。

我堅信我們最美好的日子就在眼前，我期待與我在亞馬遜的隊友一起努力實現這一目標。

真誠地，

安迪·傑西
總裁兼首席執行官
Amazon.com, Inc.

附言：一如既往，我們最初的 1997 年股東信函如下。今天那裏寫的內容和1997年一樣真實。

 

 

1997 年致股東的信

（轉載自 1997 年年度報告）

致我們的股東：

Amazon.com在1997年跨越了許多里程碑：到年底，我們已經為超過150萬客户提供了服務，收入增長了838％，達到1.478億美元，儘管競爭激烈，但我們的市場領導地位仍然延續了我們的市場領導地位。

但是對於互聯網來説，這是第一天，如果我們執行得好的話，對亞馬遜來説也是如此。如今，在線商務為客户節省了金錢和寶貴的時間。明天，通過個性化，在線商務將加速發現過程。亞馬遜利用互聯網為其客户創造真正的價值，並希望通過這樣做創造一個持久的特許經營權，即使在成熟和大型市場也是如此。

我們迎來了機會之窗，因為較大的參與者會調動資源來尋求在線機會，而剛接觸在線購買的客户也樂於建立新的關係。競爭格局繼續快速發展。許多大型企業已通過可靠的產品轉移到網上，並投入了大量精力和資源來提高知名度、流量和銷售。我們的目標是迅速採取行動，鞏固和擴大我們目前的地位，同時我們開始在其他領域尋求在線商務機會。我們在目標的大型市場中看到了巨大的機會。這種策略並非沒有風險：它需要對知名的特許經營領導者進行認真的投資和嚴厲的執行。

一切都與長期有關

我們相信，衡量我們成功的基本標準將是我們長期創造的股東價值。這一價值將是我們擴大和鞏固當前市場領導地位的能力的直接結果。我們的市場領導地位越強，我們的經濟模式就越強大。市場領導地位可以直接轉化為更高的收入、更高的盈利能力、更快的資本流動，以及相應的更強的投資資本回報率。

我們的決定始終反映了這一重點。我們首先用最能表明我們市場領導地位的指標來衡量自己：客户和收入增長、客户繼續重複向我們購買商品的程度以及我們品牌的實力。在我們努力建立持久的特許經營權的過程中，我們已經並將繼續積極投資，以擴大和利用我們的客户羣、品牌和基礎設施。

由於我們注重長期，我們做出決策和權衡權衡的方法可能與某些公司不同。因此，我們希望與您分享我們的基本管理和決策方法，以便您，我們的股東，可以確認它與您的投資理念一致：

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我們將繼續堅持不懈地關注我們的客户。

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我們將繼續根據長期市場領導地位的考慮而不是短期盈利能力的考慮或華爾街的短期反應來做出投資決策。

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我們將繼續通過分析來衡量我們的計劃和投資的有效性，拋棄那些無法提供可接受回報的計劃，並加大對效果最好的計劃的投資。我們將繼續從成功和失敗中吸取教訓。

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我們將做出大膽而非膽怯的投資決策，因為我們認為有足夠的概率獲得市場領導優勢。其中一些投資將獲得回報，另一些則不會，無論哪種情況，我們都將吸取另一個寶貴的經驗教訓。

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當被迫在優化我們的 GAAP 會計外觀和最大化未來現金流的現值之間做出選擇時，我們將採用現金流量。

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當我們做出大膽的選擇（在競爭壓力允許的範圍內）時，我們將與您分享我們的戰略思維過程，以便您可以自己評估我們是否在進行合理的長期領導力投資。

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我們將努力明智地支出並保持我們的精益文化。我們瞭解持續強化注重成本的文化的重要性，尤其是在出現淨虧損的企業中。

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我們將平衡對增長的關注與對長期盈利能力和資本管理的重視。在現階段，我們之所以選擇優先考慮增長，是因為我們認為規模對於實現業務模式的潛力至關重要。

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我們將繼續專注於招聘和留住多才多藝、才華橫溢的員工，並繼續將他們的薪酬權重定為股票期權而不是現金。我們知道，我們的成功將在很大程度上受到我們吸引和留住積極進取的員工基礎的能力的影響，每個人都必須像所有者一樣思考，因此實際上必須是所有者。

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我們沒有那麼大膽地聲稱上述是 “正確的” 投資理念，但這是我們的理念，如果我們對已經採取和將繼續採取的方法不明確，那我們將是疏忽的。

有了這個基礎，我們想回顧一下我們的業務重點、1997年的進展以及對未來的展望。

痴迷於客户

從一開始，我們的重點就放在為客户提供引人注目的價值上。我們意識到，網絡過去和現在都是 “全球等待”。因此，我們着手為客户提供他們無法通過其他方式獲得的東西，並開始為他們提供圖書。我們為他們帶來的選擇比實體店（我們的商店現在佔用 6 個足球場）要多得多，並用一個有用、簡單易用的形式呈現出來-
可搜索，且易於瀏覽的商店採用全年 365 天、每天 24 小時營業的店鋪。我們一直專注於改善購物體驗，並在 1997 年大幅改善了我們的門店。我們現在為客户提供禮券、一鍵購物以及更多評論、內容、瀏覽選項和推薦功能。我們大幅降低了價格，進一步提高了客户價值。口耳相傳仍然是我們擁有的最強大的客户獲取工具，我們感謝客户對我們的信任。重複購買和口碑相結合，使亞馬遜成為在線圖書銷售的市場領導者。

從許多方面來看，亞馬遜在 1997 年取得了長足的進步：

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銷售額從1996年的1,570萬美元增長到1.478億美元，增長了838％。

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累計客户賬户從18萬個增長到151萬個，增長了738％。

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來自回頭客的訂單百分比從1996年第四季度的46％以上增長到1997年同期的58％以上。

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在受眾範圍方面，根據Media Metrix的數據，我們的網站從第90位上升到位於 之內
前 20 名。

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我們與許多重要的戰略合作伙伴建立了長期合作關係，包括美國在線、雅虎！、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home 和 Prodigy。

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基礎架構

1997 年，我們努力擴展業務基礎架構，以支持這些大幅提高的流量、銷售和服務水平：

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亞馬遜的員工人數從158人增長到614人，我們極大地加強了管理團隊。

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配送中心的容量從 50,000 平方英尺增加到 285,000 平方英尺，其中包括我們在西雅圖的設施擴建了 70%，以及 11 月在特拉華州推出的第二個配送中心。

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年底庫存增加到超過 200,000 種圖書，這使我們能夠提高客户的可用性。

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我們的年底現金和投資餘額為1.25億美元，這要歸功於我們在1997年5月的首次公開募股和7500萬美元的貸款，這為我們提供了很大的戰略靈活性。

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我們的員工

過去一年的成功是一個才華橫溢、聰明、勤奮的團隊的產物，我為成為這個團隊的一員感到非常自豪。為我們的招聘方法設定較高的標準一直是並將繼續是亞馬遜成功的最重要因素。

在這裏工作並不容易（當我採訪人們時，我會告訴他們：“你可以長時間、努力工作，也可以聰明地工作，但在亞馬遜，你不能選擇三分之二”），但是我們正在努力打造一些重要的、對客户很重要的東西，我們可以告訴我們的孫子孫女。這樣的事情本來就不容易。我們非常幸運有這樣一羣敬業的員工，他們的犧牲和激情造就了亞馬遜。

1998 年的目標

我們仍處於學習如何通過互聯網商務和銷售為客户帶來新價值的早期階段。我們的目標仍然是繼續鞏固和擴大我們的品牌和客户羣。這需要對系統和基礎設施進行持續投資，以支持我們在成長的同時提供卓越的客户便利、選擇和服務。我們計劃在產品中添加音樂，隨着時間的推移，我們認為其他產品可能是謹慎的投資。我們還認為，有許多機會可以更好地為海外客户提供服務，例如縮短交貨時間和更好地定製客户體驗。可以肯定，我們面臨的很大一部分挑戰不在於尋找擴大業務的新方法，而在於確定投資的優先順序。

我們現在對在線商務的瞭解比亞馬遜成立時要多得多，但我們還有很多東西要學習。儘管我們持樂觀態度，但我們必須保持警惕，保持緊迫感。為了實現亞馬遜的長期願景，我們將面臨多種挑戰和障礙：激進、能力強、資金充足的競爭；巨大的增長挑戰和執行風險；產品和地域擴張的風險；以及為應對不斷擴大的市場機會而進行大規模持續投資的需求。但是，正如我們早就説過的那樣，在線圖書銷售和整個在線商務應該是一個非常大的市場，許多公司很可能會獲得顯著的收益。我們對自己的所作所為感到滿意，對我們想要做的事情更加興奮。

1997 年確實是不可思議的一年。亞馬遜感謝客户的業務和信任，感謝彼此的辛勤工作，感謝股東的支持和鼓勵。

傑弗裏·貝佐斯
創始人兼首席執行官
亞馬遜公司