臨床教育の主なメリット「デジタル」歯科医との関係と魅力的なネットワークの構築 DSブランドと業界のリーダーシップの強化 DSアカデミーの次世代の歯科開業医の育成世界クラスのグローバル規模 40件の継続的学習による顧客エンゲージメント世界33か国 55の教育センター、51か所のショールーム 416,000のコース提供（2022年）マップインジケータは、デジタル歯科を教える20のDSアカデミーを表し、20のアカデミーがデジタル歯科を教えています

40か国以上から41,500人以上の参加者が集まるインプラント世界サミット2023年のDSワールドイベントに7,000人の参加者 3つの主要なKOL国際フォーラム（遠藤、レスト、インプラント）シャーロットで毎年開催される300以上のコース >14か国の1,300人のPEERSメンバー >2023年には4つのDSワールドで250の教育トラック教育がグローバル臨床ネットワークを強化します KOL：キーオピニオンリーダーPEERS：経験、研究、経験の交換のためのプラットフォーム科学; PEERSは2006年にデンツプレイ・シロナによって大学パートナーシップで設立されました

4,800人以上の商業従業員 100か国以上で事業を展開しています 70％ディストリビューション/ 30% 直接グローバルチャネル内訳：バイト/Wellspectの上位15市場（1）2か国/市場 20か国/市場 20か国/市場 69か国/市場 14か国/市場北米中南米 EMEA APAC 42 DSO：歯科支援機関（1）2022年の純売上高に基づく上位15市場世界のデジタル顧客のニーズをサポートする能力の進化 20% 〜 DSO（米国）〜5％のDSO普及率世界の商業的フットプリントは重要な差別化要因です

デジタルプラットフォームは顧客と患者のエンゲージメントを促進します ▪ 月間ユニークビジター43 〜100万人 ▪ 歯科医院がない人が40％ ▪ 高いリピート率と評価 ▪ 週7日リモートケアを提供するAIと人間のサポート ▪ 現在パイロットフェーズ中 ▪ 幅広い口腔ケアに対する患者のニーズに応える患者エンゲージメントアプリとサポート機能の拡大消費者ブランドと電子商取引エンジンの成長ローカルプロバイダー接続による医療へのアクセスと顧客の生涯価値の拡大ハイブリッドソリューション

44 私たちの価値提案 ✓ 包括的なポートフォリオ ▪ まとまりのある統合ソリューション ▪ 臨床および運用ワークフローのサポート ✓ 臨床教育 ▪ DSOトレーニングをサポートするグローバルインフラストラクチャ ▪ 特定のニーズに合わせたアプローチ ✓ DSコア ▪ 追加のエンタープライズレベルの機能 ▪ クラウドベースのエコシステムによる選択性成長の可能性を実現するための優先DSOパートナーになりましょう ✓ キーアカウントカバレッジ ▪ 経営者レベルのコミットメントとローカルプレゼンス ▪ タッチポイントの少ないカスタマイズされたソリューション DSOで勝つための取り組み DSO で勝つことを約束します:歯科支援機関+実務レベルの企業レベルのDSOのニーズ患者の結果と満足度の向上オンボーディングと有能なスタッフの定着率と収益性の向上技術とインフラストラクチャとメンテナンスのコストの管理セキュリティと規制コンプライアンスの確保スケーラブルでカスタマイズ可能なソリューションを活用する

概要 1 2 3 4 45 歯科における最大のエンドツーエンドのコネクテッドポートフォリオ、失禁ケアにおける確固たる地位 DS Coreは、臨床ワークフローとテクノロジーをつなぐ独自の立場にあります。世界中の顧客をサポートするための拡張的かつ進化するグローバルな教育フットプリント。優れた商業的優位性と実行力によって可能になる競争上の優位性顧客体験の向上による収益性の高い成長の加速

歯科の未来をつなぐマックス・ミルツ GVP、コネクテッド・テクノロジー・ソリューション 2023年11月9日

キーメッセージ 47 お客様に信頼できるワークフローへの自信を持たせる革新的なソリューションで業界をリードし、対応可能な市場を拡大し、歯科医療の未来をつなぐ革新的なソリューションで業界をリードします。当社の基盤となるクラウドプラットフォームであるDS Coreにより、独自の業界をリードするデジタルソリューション一式で競争上の差別化を図ります。機器、テクノロジー、ワークフローを統合して、価値の高い歯科治療を可能にし、成長を加速させます。

世界中の歯科医は、データとコネクテッドテクノロジーを通じて予測可能な結果をもたらすコネクテッドテクノロジーを求めています。「ある会社には、すべてのデバイスが非常に簡単に接続できると期待しています。ユーザーフレンドリーな機能は非常に重要です。自分が行う治療に集中できるようになりたいです。予測可能な結果を求めています。48 Dr. Chung Australia Dr. Simpson 英国 Dr. Brown USA 2023年に実施された顧客の声（n=2000人以上の顧客、米国、DE、CNの3つの主要市場）では、デジタル統合と利便性を提供するクロスカテゴリの製品が重要であることが示されました。

デジタルテクノロジーは、患者と臨床医により良い成果をもたらすコネクテッドテクノロジーによる歯科医療の簡素化 49 より価値の高い処置による成長の実現ワークフローの時間の節約とコストの削減による効率の向上 ▪ 詳細：口腔衛生問題の迅速な診断 ▪ 新しい処置を簡単に導入 ▪ 患者のコンバージョンを改善する ▪ 紹介ネットワークを拡大 ▪ 研究室や歯科医とのコラボレーション ▪ ツールやプロセスを使いやすくする ▪ ワークフローの手間を減らす ▪ より多くのタスクを委任する ▪ テクノロジーの更新を合理化する ▪ IT支出の最適化より良い患者体験と臨床成果の促進

価値の高い処置の増加と効率向上の必要性により、デジタル技術の採用が促進されます。歯科診療全体で技術の採用が増加するにつれて、デジタル技術の採用が促進されます ▪ 診療では技術の採用を促進する必要があります-効率の向上（IOS、オフィスミリング、3D印刷）—より高い価値/より多くの技術手順による成長 ▪ DS：デジタル歯科のパイオニアとして認められています CBCT：コーンビームコンピューター断層撮影、インプラントに使用される医用画像技術出典：Dentsply SirONAは治療センターを50か所と見積もっていますイノベーター/アーリーアダプターアーリーマジョリティレイトマジョリティラガード口腔内スキャナー（IOS）CBCT クラウド、3Dプリント、AI、ミル、歯科、MRI、2D、X線、AI、クラウドはデジタルワークフローの採用を可能にします

クラウドベースのテクノロジーによる歯科の簡素化今日の歯科：乱雑なIT環境明日の歯科：クラウドベース ▪ どの画面でも動作します ▪ 実際にITを簡素化 ▪ コスト削減 ▪ ソフトウェアの自動更新 ▪ 1つのユーザーエクスペリエンス ▪ サービスが簡単 51

5.2 DSコアエコシステムを継続的に構築して、真に統合されたデジタル歯科を実現するために、DSコアは当社のコネクテッドソリューションの中心です。シンプルで安全で接続されたクラウドプラットフォーム診断、患者の診察、治療計画、画像処理、口腔内スキャナー、信頼できるワークフロー、エクスペリエンス、予防、修復インプラント、補綴物、アライナー、同僚や研究室とのコラボレーションコンピューティングとストレージ。サードパーティとの統合が可能です注：現在、すべての機能が利用できるわけではありません。治療センター、フライス加工と印刷、DSデジタルテクノロジー

機器管理による効率化：IOS、ミル、3Dプリンター、口外画像診断の接続とリモートサービス DSのコア機能今日の53の機器管理クラウドベースのメディアライブラリオフィス内でのミリングと印刷患者の相談の強化仮想シミュレーション治療サービスへのアクセスIOS：口腔内スキャナー

今日のDSのコア機能クラウド内の患者メディアライブラリによる効率性：どこからでもアクセス可能なすべての患者メディア—仲間との安全な共有 54 機器管理クラウドベースのメディアライブラリオフィス内での製粉と印刷強化患者相談の強化仮想シミュレーション治療サービスへのアクセス

オフィスでのフライス加工と印刷の効率性:トリガーミリングと印刷ソフトウェア — サードパーティフォーマットに対応 DS Core Core機能今日 55. 機器管理クラウドベースのメディアライブラリーオフィス内でのフライス加工と印刷患者の相談の強化バーチャルシミュレーション治療サービスへのアクセス

症例受け入れによる成長の実現：あらゆる画面での柔軟な患者相談と患者と共有できるDSの主な機能今日 56 機器管理クラウドベースのメディアライブラリーオフィス内でのミリングと印刷強化患者相談バーチャルシミュレーション治療サービスへのアクセス

症例受け入れによる成長（「詳細情報」）：症例の複雑化と患者の共有を含むアライナー治療シミュレーション DSのコア機能今日 57 機器管理クラウドベースのメディアライブラリオフィス内での製粉と印刷患者相談の強化仮想シミュレーション治療サービスへのアクセス

治療サービスへの容易なアクセスによる成長：研究室とのリアルタイムのコラボレーションとSureSmileのようなDSサービスへのアクセス：今日のDSのコア機能機器管理クラウドベースのメディアライブラリオフィス内でのミリングと印刷患者の相談の強化仮想シミュレーション治療サービスへのアクセス

59 私たちは、DSコアロードマップにお客様を密接に参加させています。DSコアイノベーションデー（2023年10月、チューリッヒSWエンジニアリングハブ）（2023年10月、チューリッヒSWエンジニアリングハブ）▪ アジア太平洋、EMEA、北米、ラテンアメリカの主要なオピニオンリーダー ▪ 歯科専門医（インプラント、オルソ、エンド、レスト、GP、ラボ）▪ DSの臨床専門家、エンジニア、製品マネージャー ▪ 今日の能力と将来のロードマップに関する議論 ▪ 継続的な関与新機能の開発とテストのお客様今日は主要なオピニオンリーダー ▪ ミーナ・バーソーム博士 ▪ シヴィ・グプタ博士

歯科医の収益の課題：治療計画の約30％しか実現しませんでした（1）DSコアの目標状態：より少ない60DSコアでより多くを達成する：より多くの診断によるデジタル歯科用の統合されたオープンプラットフォームの構築より多くの患者の相談を行うより多くの患者の診察を行うより多くの治療計画とサービスを行う製粉ワークフローを最大30％高速化（-15分）クラウドデバイスによるコスト削減リモートサービス：技術訪問の減少（1）Destatis、2023年顧客調査、歯科（2）2023年歯科 STSの効率性に関する課題：人員配置、払い戻し、コストの増加（2）患者臨床医ラボの時間効率の低下ワークフロー、コスト、IT、ハードウェア、ダウンタイムが少ない技術。サービス少ない

業界最大のインストールベースをデジタルリーダーシップの基盤としてつなぐ私たちには、デジタル歯科で勝つ権利があります。出典：経営陣の見積もり、内部データ（1）口腔内センサー、口腔外2Dおよび3D61 DSのインストールベース使用状況データ：毎年175,000以上の600,000,000以上の画像イメージング（1）60,000以上のスキャン口腔内スキャナー毎年3万以上の6,000以上の仕事が製造工場と3Dプリンター ,000以上の治療センター ▪ アライナー ▪ インプラントサービス ▪ ラボサービス（修復）250,000,000以上の患者ケース

フライス加工と印刷：DSコアで両方の技術を組み合わせると、両方の技術で主導的な地位を獲得しています 62 出典：経営陣の見積もり（1）Stifel Industryの最新情報：5月29日のStifel Industryの最新情報：オフィス内3Dプリンターの詳細：歯科用フライス盤と3Dプリンターは補完的だと思いますか、それとも共食い（互いに競争する）と思いますか？回答：5％が高度に補完的、21％が補完的、26％はやや補完的、38％は共食いでもない、5％はやや共食い、5％は共食い、5％は共食い ✓ DS Coreを通じて、サードパーティの機器へのアクセスを拡大することでフライス加工と印刷を成長させています ✓ DS Coreを通じて、消耗品やアクセサリによるDSの収益が40％増えるという魅力的な収益機会 ✓ 歯科医の90％は両方の技術を補完的または中立的であると考えています（1）) Primescan サードパーティとのパートナーシップを通じて市場を拡大できます Primeprint テンポラリーアプリケーション（モデル、スプリント、ガイド）+20 — 30% 市場成長 +5 — 10% 市場成長 CEREC プライムミルの永久修復材 (クラウン、ベニア、インレー)

概要 1 2 3 4 63 コネクテッドテクノロジーソリューションは、歯科診療の効率と成長のバックボーンです DSはコネクテッドテクノロジーソリューション（ブランド、インストールベース、フルポートフォリオ）のリーダーです。DSコア：デジタルリーダーシップの基盤として最大の機器インストールベースを統合する接続されたデジタルワークフロー、機器と手順の成長の基盤として

質疑応答

ブレーク

キーオピニオンリーダー（KOL）パネルディスカッション 2023年11月9日

パネリスト：ローレン・シーモア北米商務担当営業副社長、シヴィ・グプタ博士。カリフォルニア州の臨床リーダー、CDOCSの常駐教員、19年以上の経験を持つ国際講師、イリノイ州の臨床リーダー、著名な技術教育者、CAD/CAMおよび3D CBCTユーザー 67

ブレーク

コマーシャル・エクセレンスパネルディスカッション 2023年11月9日

パネリスト：ジェリー・キャンベル副社長、EMEA RCO、ブルース・ピーティー副社長、アジア太平洋地域RCO、アンドレア・フローニング上級副社長、最高人事責任者アンドリュー・ロビンソン北米担当上級副社長、RCO 70

ブレーク

グローバルサプライチェーンの変革による業績の向上トニージョンソン上級副社長、最高サプライチェーン責任者 2023年11月9日

キーメッセージ 73 GSC 収益性と顧客サービスの向上 QARA: 品質保証と規制事項より効率的、費用対効果の高い、収益性の高い運営のための製造および流通ネットワークの最適化長期的な戦略的製造および流通ネットワークのロードマップの構築より効率的で標準化されたグローバルサプライチェーン（GSC）ビジネスプロセスによる目に見える改善の推進 GSC、QARA、研究開発間の強力なパートナーシップの構築

戦略的目標：グローバルなサプライチェーンの調整年間成長とマージンコミットメントの達成 ▪ バックオーダーレベルと目標レベルでの受注生産のリードタイム ▪ 2023年のコスト削減コミットメントの達成 74収益性の強化と維持 ▪ SKU最適化チームとの提携によりネットワークからコストを削減 ▪ 企業のデジタル化を加速 ▪ ERP近代化チームの専任リソース ▪ 展開したキナクシスの需要計画ソリューションをグローバルに獲得で、アライナーとインプラント ▪インソーシング/アウトソーシングの機会のバランス ▪ リードタイムを改善するためのサイト統合高性能文化の創造 ▪ 専任のシニアレベルのGSC変革チーム ▪ 管理システムとタウンホールによる従業員エンゲージメントの向上グローバルサプライチェーン DS戦略目標への整合 GSC: グローバルサプライチェーン

現在のサプライチェーンネットワーク 75% グローバルな存在感と機会を持つ製造・流通ネットワーク 14か国に29の製造拠点 30か国に73の流通拠点 9 3 中南米米国 11 13のアメリカ 12拠点 EMEA 14拠点 APAC 3拠点 1 インド中国日本 10 7 中南米米国/カナダ 25 12 アメリカ 17 拠点 EMEA 29 サイト APAC 27 拠点中東ヨーロッパ 3 3 インド中国 2 アフリカ日本 4 ANZ 16 その他のアジア

アプローチ実行 76 ▪ 意思決定とプロジェクト実行の改善を推進する専任の部門横断型サプライチェーントランスフォーメーションチーム ▪ コアメーカーコンピテンシーに基づいてインソーシング/アウトソーシング ▪ サイトを統合して規模とレバレッジを増やす ▪ 貨物および流通ネットワークの最適化ネットワークの簡素化による短期的な価値と効率の実現望ましい成果 ✓ ネットワークと製品フローの簡素化 ✓ リードタイムの短縮と持続可能性の向上 ✓ 総配送コストと在庫の削減 ▪ 3つの製造拠点（3つのうち2つが完了）の閉鎖（3つのうち2つが完了）'23) ▪ 閉じました1つの流通センター ▪ 現在実行中のプロジェクトで、26年までに少なくとも3,000万ドルのGM拡大が見込まれる機会が特定されました。譲ることのできない安全性と品質の規制遵守/製品の履行、短期的なネットワーク最適化

現在の計画とそれ以降の77の製造目標を実現する大きなチャンス 1.継続的なサイト統合 ▪ SKU最適化ワークストリームの活用 ▪ 設置面積をさらに15％〜25％削減 ▪ レバレッジと効率性によるコスト削減 2.中国フォー中国 ▪ 中国向けの現地生産品を増やす 3.バランスフットプリント ▪ より費用対効果の高い市場での製造プレゼンスの拡大流通目標 1.製品カテゴリに合わせた地理的市場への配送要件に合わせた設計ネットワーク 2.ハブアンドスポーク流通ネットワークの最適化 ▪ 在庫効率の向上 ▪ 輸送と貨物の効率の向上 3.ドライブオートメーション ▪ 次世代ERPは効率性を高めます ▪ ハブ配送センターの自動化戦略的計画プロセス進行中 GHG = 温室効果ガス ✓ 製造および流通ネットワークの価値を引き出す ✓ リードタイムの短縮と温室効果ガスの影響を軽減しながら、コストと在庫レベルを削減します

GSCのビジネスプロセスの標準化と活用、計画と調達の目標エンジニアリングとオペレーショナル・エクセレンスの目標 ▪ テクノロジーとプロセスを通じて予測精度を向上させる ▪ 26年までに手持ち在庫日数（DIOH）を最低15日短縮 ▪ 積極的な調達プロセスの推進：-直接資材の節約-サプライヤーの統合-デュアルソーシング ▪ 間接的な支出イニシアチブの実施 ▪ 一元化されたリソース、GSC全体の標準化されたプロセスとベストプラクティスを推進する ▪ デジタルとオペレーショナル・エクセレンスの両方に重点を置く全体にわたる物理的自動化製造と製造拠点の両方 ▪ すべての拠点で3年間のコスト削減パイプラインを開発 ▪ 次の点に焦点を当てたESGコスト削減プロジェクトを実行します。—パッケージング—エネルギー、水、廃棄物—規律ある実行による継続的な改善の促進 78 GSC：グローバルサプライチェーン

79 文化組織プロセス ▪ GSC、QARA、R＆Dにおけるサイロ化されたアプローチからのシフト ▪ 共同所有の2024年のKPIの定義 ▪ 継続的な改善マインドセットでの実行 ▪ GSC/QARAは、直属のスタッフをGBUモデルに完全に一致させました ▪ サプライヤーの品質に重点を置くための構造化 ▪ 能力の創出と能力の拡大 ▪ 新製品開発プロセスの早い段階でのGSC +QARAの組み込み ▪ イノベーションプロセスへのGSC+QARAの構築機能横断的なパートナーシップを構築して1つのチームとして勝つ — GSC + QARA + R&D GSC: グローバルサプライチェーン、QARA: 品質保証、規制関連業務

要約 1 2 3 4 80 競争上の優位性としてのグローバルサプライチェーンの位置付け早期の変革アクションを通じて目に見える短期的な成果をもたらす製造および流通の機会の拡大によるさらなるコスト削減の実現ビジネス慣行の調和とERPの近代化による組織の能力と効率の解放、機能横断的な提携による成長の加速と成果の促進

フィナンシャル・レビューグレン・コールマンエグゼクティブ・バイス・プレジデント、最高財務責任者 2023年11月9日

キーメッセージ 8.2 長期的な業績向上のための強固な基盤の構築イノベーションと規律ある実行によって市場を上回る売上成長を実現する明確な戦略 2026年までに調整後EPS目標3.00ドルへの道に自信を持って 2024年に予想される2桁の調整後EPS成長率を低レバレッジを維持しながらフリーキャッシュフローの約 75% を株主に還元する計画による資本配分の増加

2023年の当初の予測売上高有機的成長調整後EBITDAマージン調整後、EPS現在の見通し（23年第3四半期の決算発表現在）39.0億ドル— 39億4,000万ドル ~ 1% > 17% 1.80ドル— 1.85ドル 83 23年の移行年度から'24年の変曲年に移行 ▪ 二桁調整後。24年にはEPSの伸びが予想されます ▪ 調整後EBITDAマージンは2023年と比較して+100 bps ▪ DSO、インプラント、アライナーへの商業投資は利益をもたらします ▪ マクロ環境は依然として厳しい2024年

私たちがいた場所 ▪ サイロ化された非効率的な組織 ▪ SKUの最適化について評価された歯内療法/修復のSKUは約3万のSKU ▪ 29の製造拠点、73の流通拠点 ▪ 14のERPシステム ▪ 最適で非効率的で統合されていない ▪ パフォーマンスと推進マージンの改善を可能にする 84 今後3年間で500bps以上のEBITDAマージン改善を実現する変革（'24 — '26) ▪ 合理化された組織 ▪ 年間2億ドル以上の節約を実現する見込みです ▪ 〜12,000のSKU、〜60％の削減 ▪ 統制のとれた製品ライフサイクル管理プロセス ▪ 3つの工場閉鎖の発表、1つのDC統合 ▪ 15％〜25％の段階的な製造フットプリントの削減 ▪ 1つの共通のERPシステム ▪ 自動化を強化した統合インフラストラクチャ ▪ 焦点を絞った効果的なNPDプロセス DC：流通センターNPD = 新製品開発

成功要因顧客体験の向上運用効率の向上 ERPの変革 ERPの近代化長期的な成功への重要な基盤 ▪ 限られたリスクでベストプラクティスを活用する-完全なオーバーホールではない。収益の約40％はすでに次世代プラットフォームを通じて流れています ▪ カスタマイズを最小限に抑える—複雑さを軽減するための堅牢な設計図— グローバル標準プロセス ▪ 段階的アプローチを利用—展開は24時間上半期に開始します—複数年プロジェクト（3〜4年）—最大1億3500万ドルの投資 ▪ 組織の変化への備えを維持するメリットコンプライアンスと統制の強化情報に基づいた意思決定、より簡単なM＆A統合 85

キーイネーブラー市場内またはそれ以上の有機的な売上成長成長成長成長成長投資の獲得ポートフォリオ高性能文化 3年間の財務目標有意義な財務進歩を実現するための86の戦略3年間の目標有機的成長CAGR 4％— 6％（1）調整後EBITDAマージン+500 bps調整 EPS目標 2026年に3.00ドル FCF変換 ~ 100% 変革イニシアティブ重要な前提条件 3% — 5% TAM成長率 ~ 4% 売上高 21% 税金 rate（1）は、患者のトラフィックを含む、景気後退のない正規化されたマクロ環境を前提としています

4％から6％の有機的な売上成長を実現 87 イノベーション、投資、実行による成長の改善キーイネーブラー新製品発売の定期的な頻度市場と同等の成長率を上回るインプラントの市場成長への回帰商業および臨床教育に焦点を当てる2023e 歯科矯正およびインプラントソリューションコネクテッドテクノロジーソリューションエッセンシャルデンタルソリューション Wellspect Healthcare 2026E 売上高 +4%-6% CAGR~39億ドル $44億〜47億ドル DSコアを活用してとコネクテッドデジタルインストールベース

2023E 有機的成長リストラクチャリング貯蓄グローバルオペレーションの変革収益性の調整 ERPの近代化 2026E 主な実現要因ボリュームレバレッジの向上SKUの削減と製造効率の向上複数の手段がマージンの拡大 88 多くのイニシアチブが進行中または完了間近となる有意義なマージン拡大 > 17% > 22% 調整後EBITDAマージン+500 bps ERP変革

調整後3.00ドルへのビルディングブロック。EPS目標2023年度に実施中の89のEPS改善イニシアチブ（見通し）範囲有機的成長、リストラ、貯蓄、グローバル運用の変革の調整、収益性、ERP、近代化、株式数、税金、その他の費用 2026E 1.80ドル-1.85ドル、3.00〜 4% 有機的成長、24年半ばの自社株買いまでに約2億ドルの実行レート節約、純投資ヘッジ収入、税率引き上げによる純投資ヘッジ収入 0.40ドル-0.45ドル ~ 0.30ドル ~ 0.20ドル ~ 0.15ドルバイトの顧客転換と資金調達コストの削減 ~ 0.05ドルサプライチェーントランスフォーメーション SKU最適化 '26年の販売管理費削減~0ドルです。05

フリーキャッシュフローの強化 90％2026年までに最大100％のコンバージョンを目標とするフリーキャッシュフロー 60％-70％ 3億5000万ドル 6億ドル+ 81% 100% 0億ドル 1億ドル 2億ドル 3億ドル 4億ドル 5億ドル 7億ドル 2022年2023E 2026E フリーキャッシュフロー転換キードライバー 2023年リストラクチャリングキャッシュ支出の改善収益性の向上運転資本の最適化; DIOHを15日優先的に改善する優先順位高収益投資とNPDの長期フリーキャッシュフローの創出〜40％ DIOH =手持ち在庫日数 NPD = 新製品開発

規律ある資本配分戦略 91 株主に還元される計画的な増加を伴うバランスの取れた戦略 2021年から2023年には17億ドル、優先順位、設備投資、配当金、自社株買い、成長と効率化のためのM＆A 再投資（資本支出）▪ 高収益プロジェクト、ERPの近代化 ▪ ネットワークとSKUの簡素化、維持から成長へのシフト、成長プロファイルを高めるためにM&A ▪ タックイン買収を追求するが、してはいけない大幅な統合が必要です配当の増加機会を見据えた株式の買い戻しは堅調に推移しています貸借対照表 ▪ フリーキャッシュフローの2.5倍〜75％以下の目標レバレッジ

M&Aフレームワーク 9.2 主要な統合要件のない戦略的タックインの機会に焦点を当てました Financial Fit戦略的適合性 Fit ▪ 積極的な売上成長とマージン率 ▪ 2年以内にEPSの増加 ▪ ROIC > XRAY資本コスト ▪ 顧客と市場のニーズに対応 ▪ 能力強化 ▪ ポートフォリオの強化/差別化 ▪ 内部能力 ▪ ロケーション ▪ 競争上の優位性 321

0.43ドル 0.50ドル 0.56ドル 2021 2022 2023E 220 216 〜213 2021 2023E 株主への現金還元の増加 93 3年間の株主へのフリーキャッシュフローの約75％還元希薄化後の年間配当配当 ▪ 2026Eまでの収益の伸びに合わせて配当の伸びが見込まれる ▪ 23年第1四半期に発表された12％の配当増加 ▪ と比較して魅力的な配当性向同業者の自社株買い、追加の10億ドルの自社株買いの承認 ▪ 株主にフリーキャッシュフローを還元する際の変動は、M＆A活動によって異なります ▪ 株式数を減らしながらM&Aのオプション性の維持

収益性の高い成長の実現... 94％... 株主総利益を最大化するため収益性の高い成長を加速するための魅力的な業界規律ある資本配分ロードマップにおいて有利な立場にあります ▪ 幅広いポートフォリオ> 45％デジタル接続 ▪ 複数のカテゴリーにわたる信頼できるブランドと確固たる地位 ▪ 歯科業界の長期的なトレンドから利益を得られる優れた立場 ▪ 戦略的目標 ▪ 定期的に新製品を発売する ▪ SKU最適化とサプライチェーンの変革による売上総利益の拡大 ▪ 販管&A最適化 ▪ DS運用モデルによって可能になる明確な戦略 ▪ 健全な貸借対照表と堅調なキャッシュフローの創出 ▪ 収益の伸びに合わせた配当の増加 ▪ フリーキャッシュフロー創出の改善により、100％の転換を可能にします

質疑応答

閉会の挨拶 2023年11月9日

株主のための価値の創造 97 1 2 3 4 歯科は魅力的な業界です。DSは明確な戦略を実行することで収益性の高い成長を実現できる立場にあります。変革計画は、長期的に見て、より耐久性があり、機敏で、より急成長しているビジネスを形作ります。グローバル規模やデジタル歯科ソリューションなどの持続可能な競争上の優位性を備えた獲得ポートフォリオ。実行、説明責任、価値創造に焦点を当てた高性能文化を推進する新しいリーダーシップチーム

付録

非GAAP指標の定義 99 オーガニック売上当社は、「オーガニック売上」を、（1）買収1周年以前に記録された買収事業からの純売上、（2）当年度および前年度における処分事業または廃止された製品ラインに起因する純売上、および（3）当期および前年の両期間における当期の純売上高を当期の純売上高に換算して計算される外貨変動の影響を調整した報告純売上高と定義しています。外貨の為替レート。調整後の営業利益とマージン調整後の営業利益は、米国会計基準に従って報告された営業利益（損失）から次の項目を除外して計算されます。（1）企業結合関連費用と公正価値調整。これらの調整には、買収した事業の完成と統合に関連する費用、および処分された事業に関連する純利益と損失が含まれます。さらに、このカテゴリには、下記の購入した無形資産の償却費用を除き、企業結合に関連して記録された公正価値調整の買収後のロールオフが含まれます。当社は、戦略的成長と製品提供の強化の機会を見つけて行動するための活動に定期的に取り組んでいますが、これらの活動に関連する費用は、買収の時期、規模、複雑さに基づいて期間によって大きく異なる場合があり、そのため、会社の過去および将来の業績を示すものではない場合があります。(2) リストラ関連費用およびその他の費用。これらの調整には、退職金、施設閉鎖費用、リースおよび契約終了費用を含むがこれらに限定されない、リストライニシアチブの実施に関連する費用、およびこれらのリストラクチャリングイニシアチブおよびグローバルな変革活動に関連する専門サービス費用が含まれます。当社は、効率性を高めるための措置を講じることを常に模索しています。その結果、リストラ費用は再発する可能性がありますが、リストラ活動のレベルが異なるため、期間ごとに大きく変動する可能性があり、会社の過去および将来の業績を示すものではない場合があります。その他の費用には、法的和解、役員の分離費用、製品の合理化による在庫の償却、および期間内に記録された会計原則の変更に関連する費用が含まれます。このカテゴリには、最近の調査、関連する進行中の法的問題、および関連する是正活動に関連する費用も含まれます。これには、主に法律、会計、その他の専門サービス料、離職およびその他の従業員関連費用が含まれます。（3）のれんおよび無形資産の減損。これらの調整には、のれんと無形資産の減損に関連する費用が含まれます。(4) 購入した無形資産の償却。この調整には、公正価値で計上されている購入した無形資産に関連する定期的な償却費用は含まれていません。これらの費用は収益創出に寄与し、将来の期間に再発しますが、その金額は買収の時期と規模によって大きく影響されるため、会社の将来の業績を示すものではありません。(5) 公正価値と信用リスクの調整。これらの調整には、年金の資産と債務、および持分法投資に関連する公正価値の現金以外の時価総額変動が含まれます。これらの調整は本質的に繰り返し行われますが、基礎となる前提条件や市況の変化により、期間ごとに大きく変動する可能性があります。年金費用の非サービス要素は定期的に発生しますが、保険数理上の仮定の変更、金利、プランの変更、決済、削減、およびその他の事実と状況の変化により、期間ごとに大きく変動する可能性があります。そのため、これらの項目は会社の過去および将来の業績を示すものではないかもしれません。調整後営業利益率は、調整後総利益を純売上高で割って計算されます。調整後総利益調整後総利益は、売上または売上原価のいずれかに影響する上記の調整のいずれかの影響を総利益から除外することによって計算されます。調整後純利益 (損失) 調整後純利益 (損失) は、米国会計基準に従って報告された純利益 (損失) と、上記の項目を除外するように調整された純利益 (損失) と、それらの項目が関連する所得税に与える影響で構成されます。さらに、純利益は、評価引当金やその他の不確実な税務ポジションの個別調整、所得税監査の最終決済、リストラクチャリングイニシアチブの実施による個別の課税項目、従業員の株式ベースの報酬の行使に関連する利益または不足、中間実効税率と年間実効税率の差、および前期間に関連する調整など、その他の税関連の調整に合わせて調整されます。これらの調整はタイミングが不規則であり、金額の変動は会社の過去および将来の業績を示すものではない場合があるため、比較のために除外しています。調整後EBITDAとマージン調整後純利益を求める際の上記の調整に加えて、調整後EBITDAは、残存利息、純利息、所得税費用、減価償却費をさらに除外して計算されます。調整後EBITDAマージンは、調整後EBITDAを純売上高で割って計算されます。希薄化後1株当たりの調整後利益（損失）希薄化後1株当たりの調整後利益（損失）（EPS）は、Dentsply Sironaの株主に帰属する調整後利益（損失）を、希薄化後の加重平均発行済普通株式数で割って計算されます。調整後のフリーキャッシュフローと転換当社は、調整後のフリーキャッシュフローを、営業活動によって提供された純現金から同時期の資本支出を差し引いたものと定義し、調整後フリーキャッシュフローの換算は、調整後のフリーキャッシュフローを調整後純利益（損失）で割ったものと定義します。経営陣は、この非GAAP指標は、収益と比較して事業運営から効率的に現金を生み出す能力を測定するため、会社の財務実績を評価する上で重要であると考えています。これは、業績の尺度としての純利益（損失）や、流動性の尺度としての営業活動によって提供された純現金の代わりとしてではなく、加えて検討する必要があります。

100 非GAAP財務指標の調整後フリーキャッシュフロー換算（未監査）2022年12月31日に終了した年度の調整後フリーキャッシュフロー転換の調整は次のとおりです。（百万単位、パーセンテージを除く）2022年の営業活動によって提供された純現金517ドル資本支出（149）調整後フリーキャッシュフロー 368 Dentsply Sironaに帰属する純損失（950ドル）Amoro 購入した無形資産の処分 153 リストラ関連費用およびその他の費用 144 のれんと無形資産の減損 1,032 企業結合関連費用と公正価値の調整 7 公正価値と信用リスクの調整 33 所得税関連の調整 33 Dentsply Sironaに帰属する調整後純利益 452 ドル調整後のフリーキャッシュフロー換算 81%

スピーカーとリーダーシップの経歴

スピーカー＆リーダーシップチームサイモン・カンピオンは、2022年9月に社長兼最高経営責任者、および取締役会のメンバーとしてデンツプレイ・シロナに入社しました。カンピオン氏は以前、BD（ベクトン、ディッキンソン、カンパニー）のインターベンショナルおよびメディカルセグメントのエグゼクティブバイスプレジデント兼プレジデントを務めていました。BDが2017年にC.R. Bardを買収したとき、彼は当初、BDとBard Surgery事業の単一の事業部門への統合を主導し、2021年に42億ドルのセグメントであるInterventionalのエグゼクティブバイスプレジデント兼プレジデントに就任した後、統合を通じてより広いセグメントをリードし、このセグメントのグローバルな戦略、財務、イノベーションのパフォーマンスを監督しました。カンピオン氏のリーダーシップは、セグメントのオーガニックイノベーションアジェンダの拡大とM＆A目標の加速を通じて、大規模な収益成長をもたらしました。BDがC.R.Bardを買収する前は、カンピオン氏は米国内外のC.R.Bard組織全体で、外科事業部門の社長など、いくつかの指導的役割を果たしていました。以前は、クックメディカルとボストンサイエンティフィックでマーケティングと研究開発の役割を果たしていました。カンピオン氏は、アイルランドのリムリック大学で工学の学士号と機械工学の博士号を、英国のオープン大学で経営学修士号を取得しています。サイモン・カンピオン社長兼最高経営責任者 102 グレン・コールマンは、2022年9月から当社の執行副社長、最高財務責任者を務めています。コールマン氏は以前、インテグラ・ライフサイエンス・ホールディングス・コーポレーションでエグゼクティブ・バイス・プレジデント兼最高執行責任者を務めていました。2019年からこの役職に就いています。コールマン氏は最高執行責任者として、臨床、研究開発、製造、品質機能を含む業務とインテグラのほとんどの人材を率い、国際チームも率いていました。コールマン氏は以前、インテグラの最高財務責任者として、経理・財務報告、予算編成、内部監査、税務、財務、投資家向け広報、情報技術などの財務部門を監督し、国際ビジネスも統率していました。インテグラに入社する前は、コールマン氏はカーチス・ライト・コーポレーションやアルカテル・ルーセントなどの大手グローバル企業で財務管理職を25年間務め、プライスウォーターハウスクーパースLLPでキャリアをスタートさせました。コールマン氏はモントクレア州立大学で理学士号を取得し、ニュージャージー州で公認会計士を25年以上務めています。グレン・コールマン EVP、最高財務責任者

スピーカー＆リーダーシップチーム Andreas Frankは、Dentsply SironaのEVP、最高ビジネス責任者を務めています。2022年4月に入社したフランク氏は、ビジネスとポートフォリオの成長の促進、人材育成、戦略的な展開と実行において幅広い経歴を持つ経験豊富な幹部です。彼はバクスターのフロントラインケアの社長としてデンツプレイ・シロナに入社しました。以前は、ヒルロムで10年間過ごし、開発、戦略、変革の分野で指導的地位を歴任し、ついに3年以上にわたって上級副社長兼フロントラインケア社長を務めました。この役職から、彼は25か国以上で2,500人以上の従業員を抱えるグローバルビジネスを管理し、有機的な取り組みとM＆Aを通じて一桁台の高い成長を達成しました。ヒルロムに入社する前は、フランク氏は最初にダナハーコーポレーションで事業開発副社長を務め、次に企業開発ディレクターを務め、そこで歯科用プラットフォームの構築に注力し、その後上場企業としてスピンアウトしました。フランク氏は、コブレンツ（ドイツ）のオットー・ベイスハイム・スクール・オブ・マネジメントから経済学と経営学の修士号を、テキサス大学オースティン校マコームズ・スクール・オブ・ビジネスで経営学修士号を取得しています。アンドレアス・フランク、EVP、最高ビジネス責任者 103 Max Milzは、2021年1月にDentsply Sironaに入社し、同社の臨床ソフトウェアおよびサービス事業を率い、新しいクラウドプラットフォームへの移行を推進しました。Dentsply Sironaのコネクテッドテクノロジーソリューションズグループバイスプレジデントとして、イメージング、CAD/CAM、治療センターなど、同社の機器、ソフトウェア、クラウドプラットフォーム事業をグローバルに担当しています。ミルツ氏はハイテク業界で強力なリーダーシップの経験があります。デンツプレイ・シロナに入社する前は、シーメンスAGに12年間在籍していました。そこで彼は、特にヘルスケアとデジタルオートメーション事業において、戦略とデジタルトランスフォーメーションに重点を置いて会社の事業に携わりました。彼の最後の役職はシニア・パートナー・マネジメント・コンサルティングでした。シーメンス在籍中、ミルツ氏は世界中で働き、そのうち5年間は中国でシーメンス中国のCEOの直属を務めました。ミルツ氏は、米国のハーバード大学（公共政策の修士）と英国のケンブリッジ大学（環境、法律、経済学の学士号/修士号）で学位を取得しています。マックス・ミルツ GVP、コネクテッド・テクノロジー・ソリューション

スピーカー＆リーダーシップチームトニー・ジョンソンは、Dentsply Sironaの最高サプライチェーン責任者です。2022年11月にDentsply Sironaに入社する前、ジョンソン氏はCardinal Healthのグローバル製品およびサプライチェーンの社長を務め、上流の製品マーケティング、研究開発、および医療セグメントのグローバルサプライチェーンを率いていました。それ以前は、ベクトン・ディッキンソン（BD）/CR Bardでオペレーション担当シニアバイスプレジデントを務め、インターベンショナルセグメントを担当していました。バクスター・インターナショナルで25年間、米国および海外の事業を統率する役職を歴任しました。彼は、医療機器ビジネスにおけるエンジニアリング、製造、サプライチェーン、調達の分野で30年のグローバル経験を持ち、成果を上げてきた確かな歴史を持つ経験豊富なオペレーションエグゼクティブです。彼の成功したキャリアパスには、経営幹部/コーポレートオフィサーとしての役割と、品質システムリーダーシップ、リーンオペレーティングシステムの実装、新製品開発、グローバルおよびリージョナルリーダーシップ、マルチサイト管理における役割が含まれます。ジョンソン氏は、アーカンソー大学でインダストリアルエンジニアリングの学士号を取得しました。トニー・ジョンソン上級副社長、最高サプライチェーン責任者 104 ローレンシーモアは、2020年12月にDentsply Sironaに入社し、現在は北米のすべての製品販売を率いています。彼女は、患者体験を向上させ、診療効率を高め、成長に向けて提供内容を拡大するために、米国全土の歯科診療所にデジタルワークフローソリューションを提供することに注力しています。以前、シーモアさんはフィリップスヘルスケアに勤務し、セラピューティックケア事業で米国マーケットリーダーを務めていました。フィリップスでの20年以上の在職期間中、彼女は心臓診断、病院の呼吸ケア、救急医療と蘇生など、さまざまな北米の販売チャネルを管理しました。彼女は直接的なチャネルと間接的なチャネルの両方で働き、ビジネスを大幅に成長させました。彼女のリーダーシップスキルは、2018年にCEOリーダーシップアワードと2019年にはフィリップスインスピレーションリーダーシップアワードで認められました。シーモアさんはWinDSO（歯科支援組織の女性）の諮問委員会のメンバーです。WinDSOは、DSO分野で優秀な女性リーダーを育成し、昇進させるためのプラットフォームとしての役割を果たすことに取り組んでいます。ローレンはアラバマ州モービルのスプリングヒル大学を経営学の学士号で卒業しました。ローレン・シーモア北米コマーシャルの営業担当副社長

スピーカー＆リーダーシップチームのアンドレア・フローニングは、2023年7月に上級副社長、最高人事責任者としてデンツリー・シロナに入社しました。彼女は、消費財、工業製造、医療、流通、金融サービスなど、さまざまなビジネス環境や業界で25年以上の経験があります。デンツリー・シロナに入社する前は、フローニング氏はプレミア社の最高人事責任者を務めていました。プレミアに入社する前は、2018年から2023年2月までパターソン・デンタルで、2016年から2018年までスナイダーズ・ランスで最高人事責任者を務めていました。フローニング氏は、2013年から2016年までCrane Co. の人事担当副社長も務めました。以前は、ハベル、ゼネラル・エレクトリック、ペプシ・ボトリング・グループでさまざまな指導的地位を歴任していました。フローニングさんは、イリノイ大学で人事と労使関係の修士号と、開発と家族学の理学士号を取得しています。アンドレア・フローニング上級副社長、最高人事責任者 105 アンドリュー・ロビンソンは、デンツリー・シロナの北米地域商業機関（RCO）の上級副社長です。顧客第一主義、成長志向の考え方を持つグローバルで経験豊富な経営幹部である彼は、複雑な環境で優れた結果をもたらし、エンゲージメントと説明責任の文化を育んできた長年の卓越した実績があります。ロビンソン氏は、2022年3月に医療会社のコロプラストからデンツプレイ・シロナに入社し、そこで新興市場担当上級副社長を務めました。以前は、アルコンのアジア太平洋地域の外科担当副社長、およびストライカーコーポレーションの東京での医療および外科用機器事業の副社長兼GMを務めていました。キャリアの早い段階で、彼は営業担当者としてスタートし、セールストレーニング、管理、グローバル製品管理を経て、営業とマーケティングの分野でますます責任のある役職を歴任しました。米国空軍の退役軍人であるロビンソン氏は、ウィスコンシン大学でグローバル戦略管理とマーケティングのMBAを取得し、オハイオ州立大学で大気科学の学士号を取得しています。アンドリュー・ロビンソン、北米 RCO 担当上級副社長

スピーカー＆リーダーシップチーム Bruce Peateyは、日本、中国、香港、台湾、韓国、オーストラリア、ニュージーランド、フィリピン、東南アジア、インドをリードするアジア太平洋（APAC）RCOのグループバイスプレジデントです。ピーティー氏は2022年にデンツプレイ・シロナに入社し、25年以上の経験を生かして現在の役職に就いています。Dentsply Sironaに入社する前、Peatey氏はエクセレンス・バクスター・インターナショナルアジア太平洋地域のコネクテッド・ヘルス・アンド・コマーシャルの地域ビジネスユニット担当副社長を務めていました。それ以前は、ヒルロムでオーストラリアとニュージーランドの副社長兼ゼネラルマネージャーとして働いていました。Peatey氏は、ヘルスケア業界の上級商業リーダーであり、大規模な医療機器会社や起業家精神にあふれたバイオテクノロジー企業での経験があります。彼の成功した経歴は、販売、戦略、マーケティングにおける優れた能力と、アジア太平洋地域に関する知識に基づいています。クイーンズランド工科大学で臨床検査科学の学士号を、オーストラリアのブリスベンにあるグリフィス大学で経営学修士号を取得しています。ブルース・ピーティーアジア太平洋地域担当副社長、RCO 106 ジェリー・キャンベルは、DENTSPLY 英国およびアイルランド事業の副社長兼ゼネラルマネージャーとしてデンツプリー・シロナ2007に入社しました。キャンベル氏は2019年1月にDentsply Sirona Northern EMEAグループ副社長に就任し、それ以前はDentsply Sironaで他の副社長やゼネラルマネージャーを務めていました。彼は2020年10月にEMEAコマーシャルグループバイスプレジデントに就任しました。キャンベル氏はノーザンRCOを率いており、RCO DACH、RCOサザン、RCOイースタンというRCOに報告してもらっています。Dentsply Sironaに入社する前、キャンベル氏はCookson Group plcで21年、EMEAの製造リーダーとして14年、グローバルマーケティングで7年のキャリアを積んでいました。この間、彼はシックスシグマ、製造プロセスとリストラ、および新製品開発の経験を積みました。キャンベル氏はストラスクライド大学で機械工学を学び、グラスゴー・カレドニアン大学で経営学修士号を取得しました。彼はウェイブリッジにあるデンツプレイ・シロナのUK＆I本部を拠点としています。ジェリー・キャンベル欧州・中東・アフリカ地域担当副社長

スピーカー＆リーダーシップチーム 107 Rich Rosenzweigは、企業開発担当上級副社長、法務顧問、秘書であり、会社の経営委員会のメンバーでもあります。最近では、AngioDynamicsの上級副社長、法務顧問、秘書を務め、コンプライアンスを含む法務部門を率い、この上場医療機器会社の取締役会秘書を務めました。以前は、C. R. Bard Inc. で10年以上にわたり、副社長、法務・秘書補佐、企業管理委員会のメンバーなど、いくつかの役職を歴任していました。その他のこれまでの経験には、他の上場企業での法務顧問の役割やジョンソン・エンド・ジョンソンでの指導的役割が含まれます。彼はラトガース生物医学および健康科学のディレクターズ・リーダーシップ・カウンセルのメンバーであり、ニュージャージー州ラトガースがん研究所のディレクターズ・リーダーシップ・カウンセルのメンバーを15年間務めています。ローゼンツヴァイク氏は、ボストン大学法科大学院で法学位を取得し、ブランダイス大学で文学士号、心理学の学士号を取得しています。リッチ・ローゼンツヴァイク企業開発担当上級副社長、法務顧問、秘書エミリー・マイナー上級副社長、最高品質責任者エミリー・P・マイナーは、2023年5月に上級副社長兼最高品質責任者としてデンツプレイ・シロナに入社しました。Dentsply Sironaに入社する前、マイナー氏は2018年からテルモ・サーキュローナ（「TCV」）のグローバル品質および規制担当上級副社長を務めていました。そこでの品質および規制に関する中核的な責任に加えて、彼女は品質および規制に関する事業開発活動、買収デューデリジェンス、施設最適化/技術移転活動の責任も負っていました。TCVに入社する前は、PwC PRTM経営コンサルタント、ホスピラ、ボストン・サイエンティフィックに勤務していました。Ms. Minerは、医療機器および製薬業界における品質と規制のリーダーシップにおいて15年以上の経験を持つ、実績のある戦略的リーダーです。品質と規制管理のあらゆる側面における彼女の経験には、同意判決の是正、いくつかの一般的な品質システムの改善、広範なグローバル規制検査の準備と管理、ステージゲート開発プロジェクト、戦略的プログラム管理、およびグローバルな品質運用が含まれます。マイナーさんは、ピッツバーグ大学で生物工学の理学士号を、デューク大学で工学管理の修士号を取得しています。

スピーカー＆リーダーシップチーム 108 ロドリゴ・カネルは2010年にDentsply Sironaに入社し、現在は20か国を含むLATAM RCOのグループ副社長を務めています。カネルハス氏は、アンベブ（AB Inbev）、Souza Cruz（BAT）、ダノン、テレフォニカなどのヘルスケア、消費財、通信業界の新興企業や大手多国籍企業で管理職を務めて24年のキャリアを誇っています。彼はブラジルのシロナ子会社をゼロから立ち上げることを担当しています。彼のリーダーシップと革新的な顧客中心のB2Cアプローチの下、子会社は最初の12か月で連結損益分岐点に達し、わずか3年間でビジネスが1000％増加しました。また、ブラジルとラテンアメリカ全体でのデンツプライ、シロナ、VIPIの統合を主導しました。当社のラテンアメリカのRCOは、2017年以降、収益が年平均成長率9％で増加しています。Dentsply Sironaに入社する前は、ストライカーで6つの製品ラインとブラジル全土の8つの販売代理店との流通ネットワークの管理を担当していました。カネラス氏と彼のチームは、2006年から2009年にかけてCAGRが50％を超える売上を伸ばしました。カネラス氏は、ESPM（広告・マーケティング高等学校）で広告とマーケティングの学位と経営学修士号を取得しています。また、サンパウロ大学ではビジネス戦略を、フンダサン・ドム・カブラルでは経営管理を専門としていました。2019年、彼は米国カリフォルニア州のシンギュラリティ大学で開催されたEIP（指数関数的イノベーションプログラム）に参加しました。ロドリゴ・カネラス副社長、LATAM RCO エラニア・ブラケット、歯科矯正アライナーソリューション＆カスタマーエクスペリエンス担当上級副社長、サステナビリティ責任者のエラニア・ブラケットは現在、歯科矯正アライナーソリューション＆カスタマーエクスペリエンス担当上級副社長、デンツプレイ・シロナのサステナビリティ責任者です。ブラケットさんは2023年4月からその役職に就いています。Brackett氏は、ブランド管理、価格設定、臨床教育、デジタルマーケティング、主要なオピニオンリーダーのガバナンスとプログラムなど、複数の分野で顧客体験を向上させるためのDentsply Sironaの取り組みを主導する責任があります。さらに、彼女はDTCに焦点を当てたByteブランドやB2Bに焦点を当てたSureSmileブランドなど、急成長している歯列矯正用アライナーソリューション事業を担当しています。それ以前は、ブラケット氏は2021年8月から2023年3月までDentsply Sironaの上級副社長兼最高マーケティング責任者を務めていました。Dentsply Sironaに入社する前は、メドトロニックでグローバルコマーシャルマーケティング、患者管理、心臓リズムおよび心不全部門の副社長として働いていました。以前は患者管理グローバルコマーシャルマーケティングのシニアディレクターを務めていました。彼女はグローバルハードウェアおよびソフトウェアオペレーション担当シニアディレクターとしてスタートしました。メドトロニックに入社する前は、GEヘルスケアで15年間働き、さまざまな商業的および運営上の指導的役割を果たしました。ブラケットさんは、タスキーギ大学で化学工学の学士号を取得し、エモリー大学のゴイズエタビジネススクールでエグゼクティブMBAを取得しようとしています。

スピーカー＆リーダーシップチームアンドレア・デイリー投資家向け広報担当副社長 109 アンドレア・デイリーは、デンツプレイ・シロナの投資家向け広報担当副社長です。Daleyさんは2021年にDentsply Sironaに入社し、20年近くのヘルスケア業界と企業金融の経験を現在の役職にもたらしています。Dentsply Sironaに入社する前は、McKesson CorporationでCoverMyMeds事業の財務計画および分析担当シニアディレクターとして働いていました。金融ビジネスパートナーとして、彼女はビジネスの成長と収益性の向上に貢献すると同時に、いくつかの統合イニシアチブを主導しました。McKessonに入社する前は、デイリー氏はカーディナルヘルスで16年間、財務、戦略、運営のさまざまな役割を果たしました。彼女は、企業レベルの財務および会計の役割だけでなく、さまざまな事業で財務計画と分析の役割を果たしました。カーディナルヘルス在籍中、デイリー氏は、変革的イニシアチブを推進し、商業チームを支援するために、財務以外の指導的役割を果たした経験もあります。デイリーさんは、オハイオ大学で財務とビジネス経済学の学士号を取得しており、国立投資家関係研究所であるNIRI（NIRI）のメンバーです。

主要オピニオンリーダーシヴィ・グプタ博士臨床リーダー 110 シヴィ・グプタ博士は、カリフォルニア州サンディエゴでCAD/CAMとCBCT技術に焦点を当てた診療所を経営しています。彼女はサンアントニオのテキサス大学ヘルスサイエンスセンターで一般歯科研修医の上級教育を修了し、カナダのマニトバ大学の歯科学部を卒業しました。20年間の実務経験の中で、デジタルテクノロジーへの情熱により、彼女はクラウンブリッジ、インプラント、スマイルデザイン機器、SuresmileクリアアライナーにCAD/CAMを最大限に活用するようになりました。グプタ博士は、CDOCSの常駐教員、Imagen Dental Partnersの臨床リーダー、Dentsply SironaのKOL、Dentsply Sironaのベータテスター、さまざまな歯科会社のフィールドテスター、サンディエゴ地域のPattersonの上級トレーナーです。彼女はCAD/CAMとデジタル歯科について国際的に講義してきました。ミーナ・バーソーム博士は、イリノイ州シカゴで一般歯科とインプラント歯科を開業し、CDOCSのCAD/CAM部門のレジデント・ファカルティを務めています。バーソーム博士は10年以上CAD/CAMおよび3D CBCTユーザーであり、現在は世界中の医師にCERECとガイド付きインプラント手術に関するトレーニングを行っています。彼は2010年にインプレッシブスマイルズを始め、現在はCAD/CAM、インプラント、デジタル歯科を中心に盛んな診療を続けています。バーソーム博士は、米国で最も急成長している歯科パートナーシップ組織であるイマジェン・デンタル・パートナーズの臨床リーダーも務めています。バーソーム博士には2人の幼い男の子がいて、ミシガン湖でのボート遊びを楽しんでいます。彼は現在、イリノイ大学でMBAプログラムも修了しています。ミーナ・バーソーム博士臨床リーダー