マルチチャンネルビデオの未来：前進するか、2023年9月1日に進むか、別紙99.1に

2マルチチャンネルビデオの未来：将来の見通しに関する記述に関する注意事項このプレゼンテーションには、改正された1933年の証券法のセクション27Aおよび改正された1934年の証券取引法のセクション21Eの意味における将来の見通しに関する記述が含まれています。とりわけ、ビジネスと財務の両方の計画、戦略、および見通しに関するものです。これらの将来の見通しに関する記述に反映されている、または示唆されている私たちの計画、意図、期待は合理的であると私たちは信じていますが、これらの計画、意図、期待を達成または実現することを保証することはできません。将来の見通しに関する記述は、本質的にリスク、不確実性、前提条件の影響を受けます。これには、証券取引委員会（「SEC」）への提出書類の「リスク要因」に随時記載されている要因が含まれますが、これらに限定されません。このプレゼンテーションに含まれる将来の見通しに関する記述の多くは、「信じる」、「期待する」、「予想する」、「すべき」、「計画する」、「する」、「する」、「する」、「する」、「できる」、「予定」、「順調に進んでいる」、「目標」、「機会」、「暫定的」、「ポジショニング」、「設計済み」などの将来の見通しに関する言葉を使用することで識別できます。「創造する」、「予測する」、「プロジェクト」、「イニシアチブ」、「求める」、「できる」、「続く」、「継続する」、「継続する」、「上向き」、「増やす」、「成長する」、「焦点を当てる」、「可能性」などです。実際の結果がこのプレゼンテーションで行う将来の見通しに関する記述と大きく異なる原因となる可能性のある重要な要因は、このプレゼンテーション、フォーム10-Kの年次報告書、およびSECに随時提出するその他の報告書または文書に記載されています。• インターネット、ビデオ、音声、モバイル、広告、その他のサービスを提供することにより、事業からの収益とキャッシュフローを維持および拡大する当社の能力住宅用および商業用の顧客、当社の顧客体験の要求を適切に満たすためサービス分野と、特に競争の激化、イノベーションの必要性、関連する資本支出に直面した場合の顧客基盤の維持と拡大。• 既存の電話会社、直接放送衛星（「DBS」）事業者、ワイヤレスブロードバンドおよび電話プロバイダー、デジタル加入者線（「DSL」）プロバイダー、ファイバー・トゥ・ザ・ホーム・プロバイダー、ブロードキャスト・ビデオ・コンテンツのプロバイダーを含むがこれらに限定されない他の市場参加者との競争の影響バンドインターネット接続。• 一般的なビジネス条件、失業率と住宅セクターにおける活動水準、経済の不確実性または不況。• リーズナブルな価格で番組を入手したり、番組コストの上昇による影響（再送信の同意や配信要件を含む）の全部または一部を相殺するために価格を引き上げたりする私たちの能力。• 消費者向けサービスやサービスプラットフォームを含む新しい製品や技術を開発し、展開する能力。• ネットワーク、情報システム、財産を混乱させ、事業を損なうあらゆる出来事活動や私たちの評判。•消費者への補助金、競合他社への補助金やインセンティブ、費用、中断、適用される規制条件に関連する業務の柔軟性や遵守能力に対する制限など、政府の規制が当社の事業に及ぼす影響。• 主要な人員を雇用し維持する能力。• ネットワークの進化や地方建設の取り組みなどに関連するものを含め、必要なサービスと設備を適時に妥当な費用でベンダーから調達する能力; • 空き状況とアクセス、一般的に、（i）手持ちの現金、（ii）フリーキャッシュフロー、または（iii）資本または信用市場へのアクセスを通じて、債務を履行し、当社の事業と必要な資本支出に資金を供給するための資金。また、• 当社のインデンチャーおよびクレジットファシリティにおけるすべての契約を遵守する当社の能力。これらの違反は、適時に是正されない限り、クロスデフォルト条項に基づくその他の義務の不履行を引き起こす可能性があります。当社または当社に代わって行動する者に帰属するすべての将来の見通しに関する記述は、すべてこの注意書きによって明示的に限定されます。当社には、このプレゼンテーションの日付以降に将来の見通しに関する記述を更新する義務も義務もありません。

3マルチチャンネルビデオの未来：前進または現状 • マルチチャンネルビデオ製品は高価すぎて、パッケージが消費者のニーズを満たしていない • 顧客は従来のビデオエコシステムを離れ、損失が加速している • 私たちは今でもビデオはコネクティビティ製品の重要な部分だと考えていますが、ビデオ製品の価値が下がり、エコシステムが壊れています • ディズニーは、これまでのところ、より高い料金と限られたパッケージを備えた従来の長期契約を主張してきました柔軟性 • チャーターはより良い価値を生み出すモデルを提案しました消費者と業界向け • ディズニーは私たちの提案を拒否し、8月31日にチャーターのビデオ顧客からビデオチャンネルを撤回しました

4マルチチャンネルビデオの未来：前進、またはビデオエコシステムの移行は壊れています。コンテンツはMVPDからSVODへの移行テレビの障害どこでも認証されていないコンテンツの急増 Netflixは「漸進的」収益モデルを販売しています。プログラマーは不採算のDTC製品を発表し、VODライブラリはMVPDから差し控えています。プログラマーはDTCの収益性、ブランディングなし、広告なし、セキュリティなし、MVPD共食いプログラマーを求めています DTCレートの引き上げ、広告サポート付きアプリの作成、SVODへのコンテンツの再販プログラマーは、引き続きMVPDや消費者に高い料金を支払うよう強制していますマルチチャネルビデオ市場が崩壊したにもかかわらず、追加の顧客価値はない同じパッケージ制限があります。プログラマーはSVODからコンテンツを引き出し、プログラマーはMVPDレートの引き上げを加速し、パッケージの柔軟性を妨げます。

5マルチチャンネルビデオの未来：前進またはビデオの先に進むジレンマ：プログラマーは、短期的な利益を最大化するためにコンテンツをDTC製品に移行し、経営陣はディズニーが提案する長期的な価格設定とパッケージの制限のためにビジネスを推進するインセンティブがないため、自ら課したジレンマに陥っています。消費者を積極的に市場から追い出し、悪循環を加速させ、ビデオビジネスをさらに破壊します。Vicious Video Cycle Im貧困サイクル出典：SVB Moffettnathanson、「貧困サイクル」、コードカットモニター Q1 '23、展示品1。

6マルチチャンネルビデオの未来：前進または先に進む：プログラマーが運営するビデオ環境は、マルチチャンネルビデオ製品の価値を下げました。マルチチャンネルビデオ業界は、過去5年間で約2,500万人の顧客を失いました。大幅な料金引き上げを経たにもかかわらず、ビデオの収益性は何年にもわたって低下しています。ビデオ製品はもはや財務実績の主要な推進力ではなく、コストが高く、パッケージの柔軟性が限られている従来の販売契約を更新しています。付加価値は無視されます変化する市場の現実は、単にビデオ購読と広告収入の減少を加速させるだけですが、• チャーターブランドの魅力的なビデオ製品は、接続サービスのポートフォリオの魅力的な一部であり、お客様にとって魅力的であると今でも信じていますが、私たちは岐路に立っています。• 新しい経済・流通モデルへの道を切り開くか、• 従来のビデオビジネスを大幅に廃止する • 私たちは従来のビデオビジネスを変革したい新しいモデルをリードするための主要パートナーとの流通モデル私たちのビデオ製品と業界全般

7マルチチャンネルビデオの未来：前進またはパートナーシップビジョン • ケーブルネットワークブランドの広告対応ストリーミングアプリを手頃な価格でパッケージ型リニア製品に集約し、市場で最も魅力的な消費者提案を生み出します。• 同時に、チャーターの販売およびマーケティング配信機能を最大限に活用して、プログラマーのストリーミングアプリをブロードバンド加入者に売り込むのを支援します。チャーターの「ビデオディストリビューターの未来に関するビジョン」とプログラマーが取り組む必要があります一緒になって誘惑し、報酬をバンドルされたサブスクリプション製品を利用する顧客 — ほとんどのプログラマーは、アラカルトのストリーミング収益だけでは収益を上げたり生き残ったりすることはできず、ハイブリッドな顧客中心のモデルが必要です。利点 • プログラマーがDTCの移行を管理し、サブスクリプションと広告収入の直線的な損失を食い止め、リスクのある多額のキャッシュフローを維持するための経路 • 憲章：コードカットを阻止し、プログラマーDTCアプリをブロードバンド顧客に販売するインセンティブを与える • 説得力のあるビデオ最高の価値提案とより多くの消費者の選択肢を備えた消費者向けの製品。顧客に役立つプログラマーやディストリビューター向けの設計図を作成してください

8マルチチャンネルビデオの未来：前に進むのか、それとも先に進むのか、なぜチャーターとディズニーなのか？私たちは、ディズニーとチャーターは、顧客中心の新しい動画モデルを確立するための適切なパートナーだと考えています。• ディズニーとチャーターは、どちらもビデオ戦略の岐路に立っています。• ディズニーは、ESPNにとって最も賢明な財務成果は、ストリーミングオプションを段階的に活用しながら、リニアテレビ収益のかなりの部分を維持するハイブリッドアプローチであることを認識しました。• 両社は、新しいモデル、つまり共通のビジョン、優れた経済的成果、柔軟性への道筋を必要としています。消費者 • Charterは、規模のある純粋な接続プロバイダーとして、モデルを確立するための理想的なパートナー • ディズニーのESPNはビデオエコシステムの進化の要として広く認識されており、このモデルはESPN DTC製品への道を開きます。新しいモデルは、ディズニーが線形損失を安定させ、DTC事業を成長させ、最終的にはキャッシュフローを維持するための道を切り開きます。

9マルチチャンネルビデオの未来：前進または交渉上の立場への移行 • ディズニーは従来の長期契約を提供し、チャーター社の変革的パートナーシップ提案には真剣に取り組んでいませんでした。• 独自のアラカルトサービスにもかかわらず、浸透率の高い最低支払額を主張しています。• 消費者の意志に反して、現在含まれていないパッケージにディズニーのチャンネルを強制的に組み込んでいます。• DTCサービスの追加と既存のリニア顧客への追加支払いを強制することで、さらに大幅な料金引き上げを要求します • DTCアプリを販売するインセンティブはほとんどありませんブロードバンドのお客様 • ディズニーの従来のアプローチでは、消費者のコストが劇的に増加します。消費者の多くは、ディズニー/ESPNのコンテンツを視聴したり、望んだり、購読したりしません。• チャーターは、広告付きのDTCアプリをパッケージ型リニア製品にバンドルすることと引き換えに、ディズニーの「マーケット」レートの引き上げを受け入れることを提案しました。また、顧客にパッケージングの柔軟性を提供するために、ペネトレーションの最低決済額を引き下げることも提案しました。チャーターは、ディズニーDTCアプリをブロードバンドの顧客に販売することも提案しています。ディズニーは辞退しました。• チャーターは、チャーターの提案の利点についてさらに議論するために、現在の契約の短期延長を提案しましたが、ディズニーはそれを拒否しました。コンテンツは貴重であり、ディズニーは優れたコンテンツクリエーターであると私たちは信じていますが、現在のモデルにはすでに経済的に無関心なところまで来ています。ディズニーとチャーターは、ビデオ消費者に価値をもたらすか、代替のビデオソリューションに軸足を移します。

10マルチチャンネルビデオの未来：前進または先に進むチャーターは現在、双方の広告収入の影響を含めずに、年間約22億ドルの番組費をディズニーに支払っています。チャーター動画の購読者のうち、定期的にディズニーのコンテンツを利用しているのは約25％です。ディズニーは、私たちの事業と財務に影響を与えるコンテンツを撤回しました。チャーターへの潜在的な影響（短期的）• プログラミングコストの即時削減 • 処理された通話や潜在的な顧客クレジットを含む1回限りのコストが発生する • 業務の中断 • ビデオ収益の削減は、番組やその他のコスト削減によって大幅に相殺される可能性がある • チャーターとの全体的な接続関係の維持に注力 • 接続関係の価値を高める代替ビデオソリューションへの移行 • ビデオからのキャッシュフローはすでに大幅に減少しており、ビデオは構造的ではなく最終的にキャッシュフローはニュートラルです変更：あるいは、オプトアウトしたディズニーコンテンツにお金を払わせたり、視聴せずにさらに高い料金を支払うように顧客に強制したりすると、接続関係に悪影響を及ぼします。

11マルチチャネルビデオの未来：前進またはチャーター憲章の目標 • 消費者にとって持続可能なビデオモデルへの道を切り開くか、接続関係に価値をもたらす代替ビジネスモデルに移行すること。従来の運送紛争とは大きく異なります。• チャーターは、ディズニーと合意に達したいと考えていますが、ディズニー/ESPNに熱心な視聴者の一部がチャーターでビデオサービスをダウングレードすると、莫大な費用を強制して破綻させるインセンティブはさらに低くなります残りのビデオ顧客のモデル • 私たちは今でもそう考えていますチャーターブランドの魅力的なビデオ製品の提供は、当社の接続サービスポートフォリオの魅力的な部分であり、顧客にとって魅力的です。• チャーターのパートナーシップモデルにより、ディズニーはESPNを含むDTCの移行と、消費者向けの魅力的な製品によるステムコードの切断を管理できるようになります。• ディズニーとチャーターは、企業と消費者の両方の長期的な利益のために業界を変革するために協力する機会があります。しかし、私たちは一緒に前進するか、前進するかのどちらかです。