附录 99.1
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亲爱的股东们：

当我坐下来写我作为首席执行官的第二封年度股东信函时，我发现自己对亚马逊的未来充满乐观和活力。尽管2022年是近年来宏观经济最艰难的年份之一，而且我们自身面临一些运营挑战，但我们仍然找到了增加需求的方法（除了我们在疫情上半年经历了前所未有的增长）。我们在最大的业务中进行了创新，以显著改善短期和长期的客户体验。而且，我们在投资决策和未来发明方式方面做出了重要调整，同时仍保留了我们认为可以改变亚马逊客户、股东和员工未来的长期投资。

尽管去年同时出现了不寻常的挑战，但现实是，如果你在庞大、充满活力的全球细分市场中运营，有许多有能力和资金充足的竞争对手（亚马逊运营所有业务的条件），那么情况很少会长期停滞不前。

在我在亚马逊工作的 25 年中，发生了不断的变化，其中大部分是我们自己发起的。当我在 1997 年加入亚马逊时，我们在 1996 年的收入为 1500 万美元，我们是一家图书类零售商，没有第三方市场，只配送到美国的地址。如今，亚马逊销售几乎所有你能想象到的实体和数字零售商品，其充满活力的第三方卖家生态系统占我们单位销售额的60％，几乎覆盖了全球每个国家的客户。同样，在 2003 年我们开始追求 AWS 时，围绕云端的一组技术基础设施服务开展业务并不明显，而在 2006 年推出第一项服务时也是如此。当我们在2007年推出Kindle时，让几乎每本书在60秒内触手可及，然后能够在轻便的数字阅读器上存储和检索它们还不是 “一回事”，像Alexa（于2014年推出）这样的语音驱动的个人助理也不是可以用来访问娱乐、控制智能家居、购物和检索各种信息的。

有时宏观经济状况或运营效率低下也给我们带来了新的挑战。例如，在2001年互联网崩溃中，我们必须获得信用证才能购买假日库存，精简成本以提高企业的盈利能力，但仍然优先考虑长期客户体验和我们正在努力建立的业务（如果你还记得的话，我们实际上是在那个脆弱的2001年期间降低了大多数类别的价格）。2008-2009年，当我们经历了抵押贷款支持证券金融危机引发的衰退时，你再次看到了这种平衡。我们采取了多项措施来管理门店业务的成本结构和效率，但我们也在精简与客户体验投资之间取得了平衡，我们认为客户体验可能会带来可观的未来业务，为股东带来丰厚的回报。2008 年，AWS 还是一个相当小的、刚起步的企业。我们知道我们正在做点什么，但这仍然需要大量的资本投资。公司内部和外部都有声音质疑为什么亚马逊（当时主要是在线零售商）会在云计算上进行如此多的投资。但是，我们知道我们正在发明一些特别的东西，可以在未来为买家和亚马逊创造很多价值。我们在潜在竞争对手方面占据了领先地位；如果有的话，我们想加快创新步伐。我们做出了继续投资AWS的长期决定。十五年后，AWS现在的年营收为850亿美元，盈利能力强劲，这改变了从初创企业到跨国公司再到公共部门组织的客户管理其技术基础设施的方式。如果我们在2008-2009年期间放缓对AWS的投资，亚马逊将是一家不同的公司。

变革永远指日可待。有时候，你会主动邀请它加入，有时它只是敲门而已。但是，当你看到它的到来时，你必须拥抱它。而且，在很长一段时间内表现出色的公司通常会成功。我对我们的未来前景持乐观态度，因为我喜欢我们的团队应对摆在我们面前的变化的方式。

 

 

在过去的几个月中，我们深入了解了整个公司，逐项业务，逐项发明，并问自己我们是否坚信每项计划在推动足够的收入、营业收入、自由现金流和投资资本回报方面的长期潜力。在某些情况下，它导致我们关闭了某些企业。例如，我们停止追求书店和四星级门店等实体店概念，关闭了Amazon Fabric和Amazon Care的业务，转而使用了一些看不到有意义回报途径的新设备。在其他情况下，我们研究了一些没有产生我们希望的退货的计划（例如，所有超过35美元的在线杂货订单免运费），并对其进行了修改。我们还调整了资源的使用优先顺序，这最终导致了裁掉 27,000 个公司职位的艰难决定。在过去的几个月中，为了简化总体成本，我们还进行了许多其他更改，与大多数领导团队一样，我们将继续评估我们在业务中看到的情况，并采取适应性措施。

我们还仔细研究了团队合作的方式，并要求公司员工从五月开始每周至少三天回到办公室。在疫情期间，我们的员工团结起来，在家里完成工作，并尽一切可能来应对自己出现的意外情况。这给人留下了深刻的印象，我为我们的集体团队齐心协力，为我们的客户、社区和企业克服了前所未有的挑战而感到自豪。但是，我们认为这不是最好的长期方法。我们已经确信，当我们一起工作并亲自学习时，协作和发明会更容易、更有效。对彼此想法的活力和即兴演奏可以更自由地进行，亚马逊的许多最佳发明都有了突破性的时刻，比如人们在会议结束后留在后面，在白板上研究想法，或者在会议回来的路上继续对话，或者当天晚些时候带着另一个想法来到队友的办公室。发明往往很混乱。它会徘徊、蜿蜒和腌制。偶然的互动对此有所帮助，而且面对面的互动比虚拟互动还要多。当我们大部分时间都在办公室里，周围有同事时，学习、建模、实践和强化我们的文化也会变得容易得多。在我们成立公司的头29年中，创新和我们独特的文化一直非常重要，我预计在接下来的29年中也会同样如此。

我们一直在应对的一个关键挑战是门店配送网络的服务成本不断上升（即从亚马逊向买家运送商品的成本），而且我们已经做出了几项改变，我们认为这将有意义地提高我们的配送成本和交付速度。

在疫情初期，随着许多实体店的关闭，我们的消费者业务以惊人的速度增长，年收入从2019年的2450亿美元增加到2022年的4,340亿美元。这意味着我们必须将过去 25 年的运营中心占地面积翻一番，并大幅加快建设现在相当于 UPS 规模的最后一英里运输网络（以及一个新的分拣中心网络，以在物品需要长途运输时提高效率和速度），所有这些都在大约两年的时间内完成。这绝非易事，成千上万的亚马逊人为实现这一目标而努力工作。但是，毫不奇怪，以这样的速度和变化规模，需要进行大量优化才能实现预期的生产率。在过去的几个月中，我们仔细检查了配送中心和运输网络中的每条流程路径，并重新设计了数十项流程和机制，从而在过去几个季度中稳步提高了生产率并降低了成本。还有更多工作要做，但我们对自己的发展轨迹和面前的有意义的上升空间感到满意。

我们还借此机会进行了更大规模的结构性变革，使我们能够更好地在未来许多年内实现更低的成本和更快的速度。一个很好的例子是重新评估我们的美国配送网络的组织方式。直到最近，亚马逊还运营着一个全国性的美国配送网络，该网络将库存从遍布全国的配送中心分发。如果当地的配送中心没有买家订购的产品，我们最终会从该国其他地区发货，这会增加我们的成本，并延长交货时间。在过去的几年中，随着我们的配送网络扩展到数百个新增节点，将库存分配到更多地点，并增加了高效连接发货中心和交付站节点的复杂性，这一挑战变得更加明显。去年，我们开始重新设计库存配置策略，并利用我们更大的配送中心占地面积，从全国配送网络转向区域化网络模式。我们进行了重大的内部更改（例如安置和物流软件、流程、物理运营），在较小的地理区域内创建了八个相互关联的区域。每个地区都有广泛的相关选择，可以基本实现自给自足，同时仍然能够在必要时向全国发货。一些最有意义和最难的

 

 

的工作来自于优化大量基础设施之间的连接。我们还继续改进先进的机器学习算法，以更好地预测全国各地的客户将需要什么，以便我们在正确的时间在正确的地区拥有正确的库存。我们最近完成了这次区域推广，与早期的结果一样。更短的旅行距离意味着更低的服务成本，对环境的影响更小，客户可以更快地收到订单。关于后者，我们很高兴看到更多的次日和当日送达速度，我们有望在2023年达到有史以来最快的Prime配送速度。总体而言，我们对降低成本、缩短交付时间以及以可观的营业利润率建立更大规模的零售业务的计划仍然充满信心。

AWS的年化收入增长率为850亿美元，仍处于采用曲线的初期，但目前正处于关键时刻，必须长期专注于对客户最重要的事情。尽管2022年收入基础为620亿美元，同比增长29％（“同比”），但鉴于当前艰难的宏观经济状况，各公司在支出方面更加谨慎，AWS目前仍面临短期阻力。尽管一些公司可能会沉迷于如何在这些紧张时期从客户那里提取尽可能多的钱，但从长远来看，这既不是客户想要的，也不是最适合客户的，因此我们正在采取不同的方针。AWS 和云计算的众多优势之一是，当您的业务增长时，您可以无缝扩展；相反，如果您的业务出现合同，您可以选择将该容量还给我们并停止为此付费。这种弹性是云所独有的，当您已经对自己的本地数据中心、服务器和网络设备进行了昂贵的资本投资时，这种弹性就不存在了。在AWS中，与我们的所有业务一样，我们不会尝试对任何一个季度或一年进行优化。我们正在努力建立比我们所有人更持久的客户关系（和业务）；因此，我们的 AWS 销售和支持团队将大部分时间用于帮助客户优化 AWS 支出，以便他们能够更好地应对这种不确定的经济。这些AWS客户中有许多人告诉我们，他们削减成本与其说是成本优化，因此他们可以利用自己的资源并将其应用于他们计划的新兴和创造性新客户体验。客户对这种以客户为中心的长期方法表示赞赏，我们认为这对客户和 AWS 来说都是好兆头。

尽管这些短期不利因素减弱了我们的增长率，但我们喜欢我们在AWS中看到的许多基本面。我们的新客户渠道非常强大，我们的主动迁移也是如此。许多公司使用这样的间歇性时间来退后一步，确定他们想要改变的战略方向，我们发现越来越多的企业选择不管理自己的基础设施，而是倾向于迁移到AWS以享受敏捷性、创新、成本效益和安全优势。对客户而言，最重要的是，AWS继续快速提供新功能（2022年推出了3,300多项新功能和服务），并投资于改变可能性的长期发明。

芯片开发就是一个很好的例子。在去年的信中，我提到了我们对名为Graviton的通用CPU处理器的投资。与最新一代基于x86的同类实例相比，基于Graviton2的计算实例的性价比提高了40％；2022年，我们交付了Graviton3芯片，其性能比Graviton2处理器高25％。此外，随着机器学习采用的持续加速，客户渴望获得成本更低的 GPU（最常用于机器学习的芯片）。AWS 几年前开始投资这些用于机器学习训练和推理的专用芯片（推断是机器学习模型提供的预测或答案）。我们在 2022 年推出了第一款训练芯片（“Trainium”）；对于最常见的机器学习模型，基于 Trainium 的实例比基于 GPU 的实例快 140%，成本最多可降低 70%。大多数公司仍处于训练阶段，但是当他们开发逐渐发展为大规模生产的模型时，他们会发现大部分成本都在推理中，因为模型是定期训练的，而推论是在进行相关应用时一直在进行的。我们在2019年推出了首款推理芯片（“Inferentia”），它们已经为亚马逊等公司节省了超过一亿美元的资本支出。我们刚刚推出的Inferentia2芯片可提供比我们的第一款Inferentia处理器高出四倍的吞吐量和十倍的延迟。随着机器学习的巨大增长，客户将能够以显著降低的成本使用AWS的训练和推理芯片完成更多工作。我们这里的创新还远未完成，这项长期投资对客户和AWS来说都应该是富有成效的。AWS仍处于发展的初期阶段，并且有可能在未来十年实现异常增长。

同样潜力巨大，亚马逊的广告业务对品牌具有独特的效力，这也是其持续快速增长的部分原因。与实体零售商的广告业务出售货架空间、端盖和通告中的位置类似，我们的赞助产品和品牌产品一直是不可或缺的一部分

 

 

十多年来的亚马逊购物体验。但是，与实体零售商不同，鉴于我们对购物行为的了解以及对机器学习算法的大量投资，亚马逊可以根据客户的搜索量身定制这些赞助产品。这使得广告对客户更有用；因此，对品牌的效果更好。这就是我们的广告收入持续快速增长的部分原因（2022年第四季度同比增长23％，2022年总体收入为310亿美元，同比增长25％），尽管大多数以广告为重点的大型企业在过去几个季度中增长放缓。

我们努力成为广告商建立品牌的最佳场所。我们有近期和长期的机会来帮助我们实现这一使命。我们将继续对机器学习进行大量投资，以不断完善我们的广告选择算法。在过去的几年中，我们投资建立了全面、灵活和持久的规划和衡量解决方案，让营销人员能够更深入地了解广告的效果。一个例子是亚马逊营销云（“AMC”）。AMC是一个 “干净的房间”（即安全的数字环境），广告商可以在其中以隐私安全的方式对一系列第一和第三方输入进行自定义的受众和活动分析，以生成广告和业务见解，为更广泛的营销和销售策略提供信息。广告和AWS团队合作，使公司能够将其数据存储在AWS中，通过亚马逊和其他第三方数据源在AMC中安全运营，在AWS中进行分析，并可以选择通过亚马逊需求方平台在亚马逊或第三方出版商上激活广告。客户真的很喜欢这种协调能力。我们还看到了将来有机会深思熟虑地将广告整合到我们的视频、体育直播、音频和杂货产品中。我们将继续努力帮助品牌以独特的方式吸引合适的受众，并发展我们的这一部分业务。

虽然在动荡时期只专注于现有的大型业务很诱人，但要建立一家可持续、持久、成长的公司，为多个维度的客户提供帮助，但你不能停止发明和致力于长期客户体验，为客户和公司带来有意义的影响。

当我们看待新的投资机会时，我们会问自己几个问题：

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如果我们成功了，它能否规模庞大并有合理的投资资本回报率？

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今天的机会是否得到充分利用？

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我们有差异化的方法吗？

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而且，我们在该领域有能力吗？如果没有，我们能很快收购它吗？

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如果我们喜欢这些问题的答案，那么我们将进行投资。这个过程导致了一些看似简单的扩展，还有一些人最初可能没有猜到的扩展。

最早的例子是我们选择从仅销售图书扩展到添加音乐、视频、电子产品和玩具等类别。当时（1998-1999年），它并没有受到普遍的称赞，但回想起来，这似乎相当明显。

我们的国际门店扩张也是如此。2022年，我们的国际消费板块带来了1180亿美元的收入。在我们规模更大、成熟的国际消费企业中，我们的规模足够大，足以受到宏观经济状况放缓的影响；但是，2019-2021年的大规模增长是显著的——英国的复合年增长率（“CAGR”）为30％，德国为26％，日本为21％（不包括外汇的影响）。在过去的几年中，我们在新的国际地区进行了投资，包括印度、巴西、墨西哥、澳大利亚、多个欧洲国家、中东和非洲部分地区。这些新兴国家需要一定数量的固定投资才能起步和扩大规模，但我们喜欢它们所走的轨迹，它们的增长模式与我们在北美和成熟的国际地区所看到的相似。新兴国家有时缺乏我们的业务所依赖的某些基础设施和服务（例如支付方式、运输服务和互联网/电信基础设施）。为了解决这些挑战，我们将继续与各种合作伙伴合作，为客户提供解决方案。最终，我们相信，这项在服务更广泛的地域足迹方面的投资将使我们能够帮助全球更多的客户，并建立更大的产生自由现金流的消费业务。

 

 

除了地域扩张外，我们一直在努力在一些大型而独特的产品零售细分市场中扩展我们的客户服务。仅在美国，杂货就是一个8000亿美元的细分市场，普通家庭每周购物三到四次。近20年来，亚马逊建立了一家有点不寻常但意义重大的杂货业务。与20世纪80年代其他大众商户进入杂货行业的方式类似，我们首先增加了通常在超市过道中常见的不需要温度控制的产品，例如纸制品、罐装和盒装食品、糖果和零食、宠物护理、健康和个人护理以及美容。但是，我们提供超过三百万种商品，而普通超市的相同类别的商品为3万件。考虑到当前在线配送服务的成本，迄今为止，我们还将重点放在更大尺寸的包装上。尽管我们对杂货业务的规模和增长感到满意，但我们渴望满足比今天更多的客户的杂货需求。为此，鉴于大多数杂货店购物仍在实体场所，我们需要扩大实体店的覆盖范围。40年前，Whole Foods Market开创了天然和有机特色杂货店的概念。如今，它是一家规模庞大且不断增长的企业，它继续提高健康和可持续食品的标准。在过去的一年中，我们继续投资该业务，同时也进行了调整以提高盈利能力。Whole Foods走上了一条令人鼓舞的道路，但要对实体杂货店产生更大的影响，我们必须找到一种我们认为值得广泛扩展的大众杂货形式。Amazon Fresh是我们已经尝试了几年的品牌，我们正在努力确定和建立适合亚马逊规模的大众杂货模式。杂货是亚马逊的巨大增长机会。

亚马逊企业是投资的又一个例子，在这项投资中，我们的电子商务和物流能力使我们能够很好地开拓这个庞大的细分市场。Amazon Business 允许企业、市政当局和组织轻松购买办公用品和其他散装物品等产品，同时节省大量费用。在过去的几年中，尽管某些经济领域陷入困境，但亚马逊企业却蓬勃发展。为什么？因为该团队已将提供选择、价值和便利的含义转化为企业采购环境，不断倾听客户的意见和学习，并代表他们进行创新。有些人从未听说过亚马逊企业商城，但是，我们的企业买家很喜欢它。亚马逊企业于2015年推出，如今推动了约350亿美元的年化总销售额。超过600万活跃客户，包括全球财富100强公司的96家，正在享受亚马逊企业的一站式购物、实时分析以及对数亿种商业用品的广泛选择。我们相信，我们迄今为止只触及了可能的功能，并计划继续构建企业客户告诉我们他们需要和想要的功能。

尽管许多品牌和商家成功地在亚马逊的市场上销售了他们的产品，但也有大量的品牌和卖家推出了自己的直接面向消费者的网站。这些商家面临的挑战之一是推动从浏览量到购买的转化。我们发明了 “用 Prime 购买” 来帮助应对这一挑战。Buy with Prime 允许第三方品牌和卖家在自己的网站上向我们的大型亚马逊 Prime 会员提供他们的产品，并为这些买家提供快速、免费 Prime 配送和使用他们的亚马逊账户无缝结账。Buy with Prime 为卖家提供了多项额外好处，包括亚马逊通过 Amazon Pay 和亚马逊物流处理商品存储、取件、包装、配送、付款和任何退货。最近，所有美国商家均可使用 “用Prime购买”；到目前为止，“用Prime购买” 已将第三方购物网站的购物者转化率平均提高了25％。卖家对转化更多销售额和更轻松地配送这些货件感到兴奋，Prime 会员喜欢他们可以在更多目的地使用 Prime 优惠，而 Buy with Prime 使我们能够改善更多网络上的购物体验。

向国际扩张，开拓亚马逊仍处于起步阶段的大型零售细分市场，并利用我们独特的资产帮助卖家在自己的网站上更有效地进行销售，这些都是我们自然的延伸。我们还有一些投资与我们的核心业务相去甚远，但我们看到了难得的机会。在 2003 年，AWS 本来就是一个典型的例子。2023年，亚马逊医疗保健和柯伊伯可能成为类似物。

我们在医疗保健领域最初的努力始于药房，这与电子商务不太一样。多年来，亚马逊客户一直在问我们何时为他们提供在线药房，因为他们对当前的提供商越来越失望。亚马逊药房于2020年推出，是一家提供全方位服务的在线药房，为Prime会员提供透明的定价、便捷的充值和优惠。该业务增长迅速，并持续创新。一个例子是亚马逊药房最近推出的RxPass，其价格为每 5美元

 

 

月固定费用使得 Prime 会员能够获得所需数量的合格处方药，以应对高血压、胃酸倒流和焦虑等数十种常见疾病。但是，我们的客户继续表示强烈希望亚马逊为效率低下和不令人满意的更广泛的医疗保健体验提供更好的替代方案。我们决定从初级保健开始，因为这是患者旅程中的第一站。我们对现有格局进行了广泛的评估和研究，包括一些早期的亚马逊实验，例如Amazon Care。在此过程中，我们将One Medical以患者为中心的经验确定为我们建立未来业务的绝佳基础；2022年7月，我们宣布收购One Medical。One Medical 有多个元素深受客户喜爱。它有一个很棒的数字应用程序，使患者可以轻松地通过聊天或视频会议与医生讨论问题。如果需要实地就诊，One Medical在美国各城市都设有办事处，患者可以在那里预约当天或次日的预约。One Medical 与每个城市的专科医生建立了关系，并与当地医院系统紧密合作，使看专科医生变得容易，因此 One Medical 成员可以在需要时快速访问这些资源。展望未来，我们坚信One Medical和亚马逊将继续共同创新，以改变客户的初级保健面貌。

Kuiper 是亚马逊在客户需求旺盛的领域长期为客户进行创新的又一个例子。我们对柯伊伯的愿景是创建一个低地轨道卫星系统，为世界上目前没有宽带互联网服务的地方提供高质量的宽带互联网服务。有数亿家庭和企业无法可靠地访问互联网。想象一下，通过可靠的连接，他们将能够做什么，从人们参加在线教育课程、使用金融服务、创办自己的企业、购物、享受娱乐，到企业和政府改善覆盖范围、效率和运营。柯伊伯不仅将提供可访问性，还将提供可负担性。我们的团队开发了低成本天线（即客户终端），可以降低接入门槛。我们最近推出了新的终端，这些终端将与通过头顶的卫星进行通信，我们预计能够以每台不到400美元的价格生产我们的标准住宅版本。它们很小：方形 11 英寸，厚 1 英寸，不带安装支架的重量不到 5 磅，但它们的速度高达每秒 400 兆比特。而且它们由亚马逊设计的基带芯片提供动力。我们准备在今年发射两颗原型卫星，以测试整个端到端通信网络，并计划在2024年面向商业客户进行测试版。客户对我们迄今为止分享的有关柯伊伯的内容的反应非常积极，我们认为柯伊伯对亚马逊来说是一个非常大的潜在机会。它还与AWS有一些相似之处，即一开始是资本密集型的，但拥有庞大的潜在消费者、企业和政府客户群，可观的收入和运营利润潜力，而具有技术和发明才能以及追随它的投资假设的公司相对较少。

我要提及的最后一个投资领域，这是让亚马逊做好在未来几十年内在每个业务领域进行发明的核心，而我们大力投资的是大型语言模型（“LLM”）和生成式人工智能。几十年来，机器学习一直是一项前景光明的技术，但直到最近五到十年，公司才开始更广泛地使用它。这种转变是由多个因素推动的，包括以比以往任何时候都更低的价格获得更大的计算容量。亚马逊广泛使用机器学习已有25年了，从个性化电子商务推荐到配送中心选货路径，再到Prime Air的无人机，再到Alexa再到AWS提供的许多机器学习服务（AWS拥有所有云提供商中最广泛的机器学习功能和客户群），应有尽有。最近，一种名为生成式人工智能的新型机器学习问世，有望显著加快机器学习的采用。生成式 AI 基于超大型语言模型（根据多达数千亿个参数进行训练，并且还在不断增长），涵盖庞大的数据集，具有极其普遍和广泛的回忆和学习能力。我们开发自己的LLM已有一段时间了，相信它将改变和改善几乎所有的客户体验，并将继续在所有消费者、卖家、品牌和创作者体验中对这些模型进行大量投资。此外，正如我们在AWS多年中所做的那样，我们正在普及这项技术，以便各种规模的公司都可以利用生成式人工智能。AWS在Trainium和Inferentia中提供性价比最高的机器学习芯片，因此小型和大型公司都能负担得起在生产环境中训练和运行LLM。我们使公司能够从各种 LLM 中进行选择，构建具有客户习惯使用的所有 AWS 安全、隐私和其他功能的应用程序。而且，我们正在交付像 AWS 的 CodeWhisperer 这样的应用程序，它彻底改变了

 

 

通过实时生成代码建议来提高开发人员的工作效率。我可以写一整封关于LLM和Generative AI的信，因为我认为它们将具有变革性，但我将把它留给以后的信中。假设LLM和Generative AI对客户、我们的股东和亚马逊来说将是一件大事。

因此，最后，我乐观地认为，我们将摆脱这个充满挑战的宏观经济时期，处于比进入时更有利的地位。造成这种情况的原因有很多，我在上面已经提到了很多。但是，有两个相对简单的统计数据突显了我们巨大的未来机遇。尽管我们的消费业务在2022年达到4,340亿美元，但全球零售细分市场中的绝大多数份额仍位于实体店（约80％）。而且，全球IT支出也是如此，2022年我们的AWS收入为800亿美元，全球约90％的IT支出仍在本地，尚未迁移到云端。随着这些方程式的不断变化——正如我们已经看到的那样——我们相信我们领先的客户体验、不懈的发明、以客户为中心的努力将在未来几年带来显著增长。当然，这还不包括我们在亚马逊追求的其他业务和经验，所有这些业务和经验仍处于起步阶段。

我坚信我们最美好的日子就在眼前，我期待与我在亚马逊的队友一起努力实现这一目标。

真诚地，

安迪·杰西
总裁兼首席执行官
Amazon.com, Inc.

附言：一如既往，我们最初的 1997 年股东信函如下。今天那里写的内容和1997年一样真实。

 

 

1997 年致股东的信

（转载自 1997 年年度报告）

致我们的股东：

Amazon.com在1997年跨越了许多里程碑：到年底，我们已经为超过150万客户提供了服务，收入增长了838％，达到1.478亿美元，尽管竞争激烈，但我们的市场领导地位仍然延续了我们的市场领导地位。

但是对于互联网来说，这是第一天，如果我们执行得好的话，对亚马逊来说也是如此。如今，在线商务为客户节省了金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化，在线商务将加速发现过程。亚马逊利用互联网为其客户创造真正的价值，并希望通过这样做创造一个持久的特许经营权，即使在成熟和大型市场也是如此。

我们迎来了机会之窗，因为较大的参与者会调动资源来寻求在线机会，而刚接触在线购买的客户也乐于建立新的关系。竞争格局继续快速发展。许多大型企业已通过可靠的产品转移到网上，并投入了大量精力和资源来提高知名度、流量和销售。我们的目标是迅速采取行动，巩固和扩大我们目前的地位，同时我们开始在其他领域寻求在线商务机会。我们在目标的大型市场中看到了巨大的机会。这种策略并非没有风险：它需要对知名的特许经营领导者进行认真的投资和严厉的执行。

一切都与长期有关

我们相信，衡量我们成功的基本标准将是我们长期创造的股东价值。这一价值将是我们扩大和巩固当前市场领导地位的能力的直接结果。我们的市场领导地位越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更快的资本流动，以及相应的更强的投资资本回报率。

我们的决定始终反映了这一重点。我们首先用最能表明我们市场领导地位的指标来衡量自己：客户和收入增长、客户继续重复向我们购买商品的程度以及我们品牌的实力。在我们努力建立持久的特许经营权的过程中，我们已经并将继续积极投资，以扩大和利用我们的客户群、品牌和基础设施。

由于我们注重长期，我们做出决策和权衡权衡的方法可能与某些公司不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您，我们的股东，可以确认它与您的投资理念一致：

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我们将继续坚持不懈地关注我们的客户。

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我们将继续根据长期市场领导地位的考虑而不是短期盈利能力的考虑或华尔街的短期反应来做出投资决策。

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我们将继续通过分析来衡量我们的计划和投资的有效性，抛弃那些无法提供可接受回报的计划，并加大对效果最好的计划的投资。我们将继续从成功和失败中吸取教训。

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我们将做出大胆而非胆怯的投资决策，因为我们认为有足够的概率获得市场领导优势。其中一些投资将获得回报，另一些则不会，无论哪种情况，我们都将吸取另一个宝贵的经验教训。

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当被迫在优化我们的 GAAP 会计外观和最大化未来现金流的现值之间做出选择时，我们将采用现金流量。

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当我们做出大胆的选择（在竞争压力允许的范围内）时，我们将与您分享我们的战略思维过程，以便您可以自己评估我们是否在进行合理的长期领导力投资。

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我们将努力明智地支出并保持我们的精益文化。我们了解持续强化注重成本的文化的重要性，尤其是在出现净亏损的企业中。

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我们将平衡对增长的关注与对长期盈利能力和资本管理的重视。在现阶段，我们之所以选择优先考虑增长，是因为我们认为规模对于实现业务模式的潜力至关重要。

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我们将继续专注于招聘和留住多才多艺、才华横溢的员工，并继续将他们的薪酬权重定为股票期权而不是现金。我们知道，我们的成功将在很大程度上受到我们吸引和留住积极进取的员工基础的能力的影响，每个人都必须像所有者一样思考，因此实际上必须是所有者。

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我们没有那么大胆地声称上述是 “正确的” 投资理念，但这是我们的理念，如果我们对已经采取和将继续采取的方法不明确，那我们将是疏忽的。

有了这个基础，我们想回顾一下我们的业务重点、1997年的进展以及对未来的展望。

痴迷于客户

从一开始，我们的重点就放在为客户提供引人注目的价值上。我们意识到，网络过去和现在都是 “全球等待”。因此，我们着手为客户提供他们无法通过其他方式获得的东西，并开始为他们提供图书。我们为他们带来的选择比实体店（我们的商店现在占用 6 个足球场）要多得多，并用一个有用、简单易用的形式呈现出来-
可搜索，且易于浏览的商店采用全年 365 天、每天 24 小时营业的店铺。我们一直专注于改善购物体验，并在 1997 年大幅改善了我们的门店。我们现在为客户提供礼券、一键购物以及更多评论、内容、浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步提高了客户价值。口耳相传仍然是我们拥有的最强大的客户获取工具，我们感谢客户对我们的信任。重复购买和口碑相结合，使亚马逊成为在线图书销售的市场领导者。

从许多方面来看，亚马逊在 1997 年取得了长足的进步：

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销售额从1996年的1,570万美元增长到1.478亿美元，增长了838％。

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累计客户账户从18万个增长到151万个，增长了738％。

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来自回头客的订单百分比从1996年第四季度的46％以上增长到1997年同期的58％以上。

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在受众范围方面，根据Media Metrix的数据，我们的网站从第90位上升到位于 之内
前 20 名。

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我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期合作关系，包括美国在线、雅虎！、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home 和 Prodigy。

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基础架构

1997 年，我们努力扩展业务基础架构，以支持这些大幅提高的流量、销售和服务水平：

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亚马逊的员工人数从158人增长到614人，我们极大地加强了管理团队。

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配送中心的容量从 50,000 平方英尺增加到 285,000 平方英尺，其中包括我们在西雅图的设施扩建了 70%，以及 11 月在特拉华州推出的第二个配送中心。

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年底库存增加到超过 200,000 种图书，这使我们能够提高客户的可用性。

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我们的年底现金和投资余额为1.25亿美元，这要归功于我们在1997年5月的首次公开募股和7500万美元的贷款，这为我们提供了很大的战略灵活性。

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我们的员工

过去一年的成功是一个才华横溢、聪明、勤奋的团队的产物，我为成为这个团队的一员感到非常自豪。为我们的招聘方法设定较高的标准一直是并将继续是亚马逊成功的最重要因素。

在这里工作并不容易（当我采访人们时，我会告诉他们：“你可以长时间、努力工作，也可以聪明地工作，但在亚马逊，你不能选择三分之二”），但是我们正在努力打造一些重要的、对客户很重要的东西，我们可以告诉我们的孙子孙女。这样的事情本来就不容易。我们非常幸运有这样一群敬业的员工，他们的牺牲和激情造就了亚马逊。

1998 年的目标

我们仍处于学习如何通过互联网商务和销售为客户带来新价值的早期阶段。我们的目标仍然是继续巩固和扩大我们的品牌和客户群。这需要对系统和基础设施进行持续投资，以支持我们在成长的同时提供卓越的客户便利、选择和服务。我们计划在产品中添加音乐，随着时间的推移，我们认为其他产品可能是谨慎的投资。我们还认为，有许多机会可以更好地为海外客户提供服务，例如缩短交货时间和更好地定制客户体验。可以肯定，我们面临的很大一部分挑战不在于寻找扩大业务的新方法，而在于确定投资的优先顺序。

我们现在对在线商务的了解比亚马逊成立时要多得多，但我们还有很多东西要学习。尽管我们持乐观态度，但我们必须保持警惕，保持紧迫感。为了实现亚马逊的长期愿景，我们将面临多种挑战和障碍：激进、能力强、资金充足的竞争；巨大的增长挑战和执行风险；产品和地域扩张的风险；以及为应对不断扩大的市场机会而进行大规模持续投资的需求。但是，正如我们早就说过的那样，在线图书销售和整个在线商务应该是一个非常大的市场，许多公司很可能会获得显著的收益。我们对自己的所作所为感到满意，对我们想要做的事情更加兴奋。

1997 年确实是不可思议的一年。亚马逊感谢客户的业务和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢股东的支持和鼓励。

杰弗里·贝佐斯
创始人兼首席执行官
亚马逊公司