年报：

FORM 20-F 2016

本文件由战略报告、治理报告、财务报表和附注以及用于在美国上市的其他信息组成 。

我们的战略报告，第1至28页，包含关于我们的信息，我们如何创造价值，以及我们如何运营我们的业务。它包括我们的战略、业务模式、市场前景和关键绩效指标，以及我们对可持续性和风险的方法。战略报告只是2016年度报告和账目的一部分。该战略报告已获得董事会批准，并由托尼娅·洛维尔集团秘书代表董事会签署。

我们的治理报告，第29至77页，包含详细的公司治理信息、我们如何降低风险、我们的委员会报告以及我们如何向董事支付报酬。

我们的财务报表和附注在第78至154页。

第1至156页构成了英国和荷兰的联合利华2016年度报告和账目，在整个文件中，我们也可以将其称为本年度报告和账目。

联合利华(英国)的董事报告第29至47、78页(董事责任声明)、第104 页(普通资本股息)、第115至120页(财务风险管理)、第143页(分支机构披露)及第150及154页(资产负债表后事项)已获临立会董事会批准，并由Tania Lovell集团秘书代表董事会签署。

战略报告与治理报告一起构成《荷兰民法典》第2：391节所指的董事报告，并已得到联合利华N.V.(NV)董事会的批准，并由Tania Lovell集团秘书代表董事会签署。

第157页至178页作为附加信息 在美国上市。

在线

有关联合利华的更多 信息，请访问www.ununiever.com。欲了解有关联合利华可持续生活计划(USLP)的更多信息，请访问www.ununiever.com/sustainable-Living。

《Form 20-F 2016年报》及其他相关文件可从www.ununiever.com/ara2016/Downloads下载

目录
关于我们			1
我们的目标			1
主席声明			2
董事会			3
首席执行官的回顾			4
联合利华领导力高管(ULE)			5
我们的市场			6
我们的商业模式			8
我们的战略重点			10
我们的表演			12
为我们的利益相关者提供价值			14
我们的消费者			14
社会			16
我们的人民			20
我们的股东			22
金融评论			23
治理			29
公司治理			29
风险			36
审计委员会报告书			42
企业责任委员会报告书			44
提名及企业管治委员会报告			46
董事薪酬报告			48
财务报表			78
董事责任说明书			78
独立审计师报告			79
合并财务报表			84
合并损益表			84
综合全面收益表			84
合并权益变动表			85
合并资产负债表			86
合并现金流量表			87
合并财务报表附注			88
股东信息			155
索引			156
用于在美国上市的其他信息			157

联合利华是世界上最知名的消费品公司之一。每天都有25亿人使用我们的产品来让自己感觉良好，让自己看起来更美，让生活变得更美好。

我们是真正的全球企业，在100多个国家开展业务，在190多个国家和地区销售我们的产品，雇佣了大约169,000名员工。

联合利华分为四个类别，每个类别都有明确的战略和品牌组合。最大的是个人护理 ，其次是食品，其次是家庭护理和更新。每一个都在第14页和第15页进行了更详细的讨论。

我们有13个品牌的销售额超过10亿欧元：

1.

斧头

2.	污垢是好的(例如Omo)

3.

白鸽

4.

家庭美德(如罗摩)

5.	红心品牌(如WALL)

6.

赫尔曼的

7.

克诺尔

8.

立顿

9.

勒克斯

10.

马格南

11.

力克索纳

12.

阳光丝绸

13.

冲浪

我们的商业模式在第8页和第9页详细介绍。它通过联合利华可持续生活计划(USLP)将可持续发展放在核心位置，该计划横跨我们的整个价值链，涉及广泛的利益相关者。

我们的品牌是家喻户晓的品牌，但我们不断评估我们的投资组合，以确保适当的平衡和弹性。我们处理掉不再符合我们战略的品牌，同时收购那些能够进入新细分市场和渠道的品牌。我们拥有大约400个品牌，允许我们在全球和本地运营，这种规模提供了效率和更低的成本，同时降低了风险和波动性。

2015年，我们有12个可持续生活品牌，它们的增长速度比其他品牌快30% (克诺尔、德芙、Dirt is Good，例如Omo、Lipton、Hellmann‘s、SMILE，例如Signal/Pepsoden、LifeBuoy、Ben&Jerry、Radiant、Breyers、心脏健康和Domestos)。2016年，这些品牌的增长速度比其他品牌快40%，贡献了联合利华近一半的增长。它们是将提供社会或环境效益的强烈目标与产品相结合的品牌，这些产品至少为我们的USLP目标之一做出了贡献。我们2016年的可持续生活品牌将在分析完成后于2017年5月公布。

联合利华有一个明确的目标，那就是让可持续生活变得司空见惯。我们相信，这是为我们所有利益相关者创造长期价值的最佳方式，尤其是在一个动荡和不确定的世界。

我们的目标是激励我们的愿景加速我们的业务增长，同时减少我们的环境足迹并增加我们的积极社会影响。我们希望我们的业务增长，但我们认识到，以牺牲人员或环境为代价的增长是不可接受的，在商业上也是不可持续的。 可持续增长是我们业务唯一可接受的模式。

我们的宗旨和愿景将在全球和本地竞争中取得成功的商业必要性与消费者不断变化的态度和期望结合在一起。

本年度报告和账目说明了2016年，我们如何继续追求我们的目标，并为实现我们的愿景而努力。2016年，我们继续实现持续、有竞争力、盈利和负责任的增长。这一长期成功的记录得到了USLP的支持，USLP帮助我们管理风险， 激发品牌目标和创新，降低成本以提高回报，并在我们各个类别和运营的消费者中建立信任。

我们的成功 取决于我们员工的专业知识和才华。他们不断受到环境的挑战，这种环境仍然不稳定、不确定、复杂和模棱两可。数字化正在影响生活的方方面面。与此同时，进入我们行业也变得越来越容易。由于消费者习惯、销售渠道、媒体和传统商业模式的变化，我们的市场正在碎片化。

这就是为什么联合利华也在通过我们于2016年开始实施的业务转型计划Connected 4 Growth进行改变。它正在创造一个更加以消费者和客户为中心、更快、更高效和更强大的业务，以便我们的员工能够用必要的资源应对这些挑战。

作为这一变化的一部分，我们还采用了新的工作方式，以变得更具企业家精神 ，以补充我们现有的类别战略。反过来，我们四个类别的这些明确定义的战略涉及通过收购和处置对我们的投资组合进行积极管理，以确保联合利华拥有与实现我们的目标和愿景相关的平衡和弹性的投资组合。

自2016年4月成为董事长以来，我度过了一段忙碌的时间，了解了联合利华，并亲身感受到它是一个多么卓越的组织，由许多有才华和有原则的人组成，他们非常关心业务及其对改善生活的贡献。我很高兴能成为这个每天有25亿人使用产品的集团的一员 。

也许没有什么地方比在一个经常被视为集团物质和精神家园的地方更适合在7月份主持我的第一次董事会会议，英国的太阳港。除了让我深入了解联合利华的历史和至今仍渗透在集团中的价值观外，这次访问还让董事会了解了正在开发的高质量制造设施和突破性技术，以保持联合利华在其行业中的领先地位。

9月，董事会在印度召开会议，对集团的全球战略进行年度审查。 董事会再次确认支持这一战略，该战略近年来帮助推动了联合利华在非常具有挑战性的环境下实现持续的收入和利润增长。该行业的变化速度比以往任何时候都要快，因此，董事会也很高兴地批准了Connected 4增长变化计划，我们相信该计划将增强集团的组织重点和灵活性。

在印度期间，董事会还参观了集团的全球研究设施，以及令人印象深刻的企业和技术解决方案中心，该中心在过去五年中得到了发展，提供了集团目前所依赖的许多现代全球信息和技术平台。对联合利华在印度的业务印度斯坦联合利华的回顾向董事们强调了为什么联合利华在印度享有如此强大的存在和声誉。

我们在葡萄牙举行了本日历年度的最后一次董事会会议，联合利华在那里与其合资伙伴建立了强大的 业务，今天不仅在欧洲，而且在世界各地，在联合利华的户外能力方面处于领先地位。尽管规模不同，但令人着迷的是，印度和葡萄牙的企业都是联合利华其他部门的人才和创意输出者。

参与度

我一直喜欢与股东会面，我已经会见了他们中的许多人，我感谢他们对业务、战略和治理的想法和见解。这些会议让我有机会讨论我们对联合利华薪酬政策变化的想法。

在过去的几年里，保罗·波尔曼 在联合利华建立了强大的绩效文化。事实上，我很高兴地报告，联合利华在2016年再次实现了其4G增长模式，实现了持续、有竞争力、盈利和负责任的增长。我们现在希望将这种 绩效文化提升到一个新的水平，基于经理们对联合利华股份所有权的更强烈的个人承诺。

拟议的新薪酬政策 将提交给股东，由2017年4月的股东周年大会投票表决。有关我们建议的进一步资料，请参阅赔偿委员会第48至77页的报告。有关股东周年大会的信息可在将于2017年3月发布的NV和PLC年度股东大会通知中找到。

评估

鉴于2016年是我的第一年，我决定我们将进行一次非常有针对性的董事会评估(包括战略讨论、董事会组成以及我们2017年的进一步学习和实地考察计划)。2017年上半年，我们将在外部推动的董事会评估中进一步探索这些和其他领域，但在我看来，董事会正在有效运作，卡夫亨氏提出收购联合利华的提议就证明了这一点。展望未来，鉴于当今外部环境日益不稳定和不确定的性质，我们工作的一个重要重点将是风险管理，在不久的将来，我们将全面 参与最近宣布的可供选择的全面审查，以加快为我们股东的利益交付价值。关于董事会职权范围、业务和董事会定期讨论的议题和辩论的更多详情，可在第29至77页的治理部分找到。

董事会组成和继任

能够担任如此高素质的董事会主席，我感到非常幸运。我也相信你很难找到一个更多元化的董事会 ，无论是国籍、经验还是性别。事实上，联合利华在董事会层面继续领先于同行，2016年女性非执行董事的比例为50%。

我想借此机会感谢两位于2016年卸任的董事会成员，我的前任迈克尔·特雷肖和希克索尼亚·尼亚苏鲁，他们做出了许多杰出的贡献。除了我的任命外，联合利华的全面继任规划还确定了另外两名新的非执行董事，文永美和奋力马西伊瓦，他们于2016年4月与我一起加入董事会。它们 进一步加强了董事会的国际业务和营销经验，并为技术，特别是数字技术对发达和新兴世界未来新商业模式的影响提供了独特的视角 。

联合利华的执行领导力和高级管理团队的素质以及管理人才的深度也给我留下了深刻印象。董事会 继续与首席执行官勤奋合作，确保进一步加强整个人才管道、执行团队，并在相关情况下确保制定继任计划。

展望未来

尽管交易环境在未来一段时间内可能依然严峻，但我相信该业务的基础非常稳固，而且只会因Connected 4增长计划而得到进一步加强。致力于负责任和公平增长的联合利华可持续生活计划 如何团结整个集团的人们，并利用世界各地公民对更多以目标为导向的品牌和商业模式日益增长的愿望，也给我留下了深刻的印象。

我谨代表董事会感谢联合利华的行政领导、高级管理团队和联合利华在世界各地的所有员工所付出的努力、承诺和表现。

马里恩·德克斯

董事长

2017年是一个忙碌的开局。虽然卡夫亨氏公司对集团的拟议收购要约缺乏财务和战略价值，但很快就被视为此类收购要约，我们将利用这一机会重新审视为我们提供的选项，以加快向股东交付价值。我们的目标是在我们建立的长期价值创造的强劲记录的基础上再接再厉，自2009年以来，该公司的股东总回报率为190%。

在审查完成后，我们将对此进行更多的说明。此时此刻，让我把重点放在本报告的目的和2016年的回顾上。毫无疑问，对全球经济来说，这又是艰难的一年，其特点是低增长和消费需求放缓。我们还看到了对全球化力量的强烈反对，以及围绕政治两极分化和经济不确定性的所有相关挑战。

虽然一个更加全球化和数字化的世界无疑带来了巨大的社会和经济利益，帮助数百万人摆脱了贫困，但同样明显的是，许多人现在感到被落在了后面，与他们认为不再符合他们利益的制度脱节。英国脱欧和美国总统大选清楚地表明了许多人希望看到我们的政治和经济体系以一种造福更多人的方式发展的愿望。

这些政治事态发展以及与之相关的民粹主义抬头，加剧了全球市场日益增长的不安和不确定性，引发了人们对未来贸易关系形态的质疑，尤其是回归保护主义的不受欢迎的前景。与此同时，贸易占全球GDP的比例已经在放缓，这本身就是世界经济步履蹒跚的明显症状之一。

虽然经济增长可能正在放缓，但科学和技术变革的步伐并没有放缓。被称为第四次工业革命的到来已经扰乱了整个行业，包括我们自己的行业，尤其是增加了新进入者和主要是本地进入者的机会。竞争现在来自许多不同的方向，这使得保持领先于快速发展的趋势并确保我们的业务与未来保持相关性比以往任何时候都更加重要。

尽管有这种动荡和挑战的背景，2016年对联合利华来说又是坚实的进步和成就的一年。在我们持续、竞争、盈利和负责任的增长模式的指导下，我们再次超越了我们的市场，60%的业务 获得了份额。

我们认为，这种一致性模式，特别是在不确定时期，符合联合利华的最佳长期利益，也是稳健战略的良好迹象。在过去的八年里，高质量的营收和利润增长已经实现，在当今动荡和不可预测的市场中，这是一个罕见的成就，也是我们取得进展的一个明显迹象。

2016年3.7%的潜在销售额增长在绝对和相对方面都是一个良好的表现，如果不是印度去货币化和巴西经济危机的影响，联合利华的两个主要市场本会更高。归根结底，由于我们的组织变革计划以及我们在工业基础现代化和内部能力升级方面进行的重大投资现在获得的回报，盈利能力有所提高。此外，我们继续严格控制资本开支和营运资金，去年这两方面的情况均有所改善。

重要的是，我们的四个主要类别的增长是广泛的。这反映了我们实施的更尖锐、更差异化的战略，以及我们向更多市场推出更大、更强大创新的能力。2016年的例子包括我们13个10多亿个品牌中的两个：帮助 消除90%以上气味细菌的Rexona抗菌除臭剂被引入40多个国家；Omo凭借其增强的配方和清洁技术，现已成功地在27个市场推出。

除了推动我们的核心业务外，我们还必须继续试验新的模式、渠道和创新

接近。这就是为什么我们在2016年抓住机会进一步加强业务，在快速增长的细分市场中收购了许多有吸引力的业务，并在千禧一代中具有强大的吸引力。第七代、Blueair和美元剃须刀俱乐部都加入了联合利华大家庭，并被证明是伟大的补充。自2017年初以来，我们也很高兴地迎来了Living Proof。

投资组合的这种持续发展意味着，在过去八年中，我们在非战略性业务中处置了28亿澳元的营业额，并在增长更快的市场领域收购了40亿澳元，特别是个人护理，目前占我们总业务的38%，而八年前这一比例仅为28%。我们还投资了总计34亿澳元，以增加我们在那些我们没有100%拥有子公司的国家的参与，最近的一次是在埃及和中国。

2016年，联合利华可持续生活计划(USLP)在推动负责任的商业模式以及帮助加速联合利华的增长和盈利方面的相关性和重要性再次得到证明。我们的领导力也得到了外部的认可。例如，我们是享有盛誉的道琼斯可持续发展指数的行业集团领导者，并连续第六年荣登可持续发展领域领导力专家全球/可持续发展调查的榜首。

我们的可持续发展方案目标与联合国提出的到2030年以可持续和公平的方式消除贫困的17项全球可持续发展目标[br}相一致，进一步突显了我们的方针在帮助应对当今一些最紧迫的全球挑战方面的相关性。正如商业和可持续发展委员会最近的报告也明确指出的那样，应对这些挑战可以为开明的企业创造巨大的经济机会，可能会为全球经济增加多达12万亿澳元。

展望未来，很明显，我们周围的世界正在以更快的速度发生变化。尤其是数字技术正在改变我们生活、工作和购物方式的方方面面。

在这个日益充满活力的环境中蓬勃发展的公司，将是那些能够对快速变化的消费者偏好和市场状况做出快速和创新反应的公司，一方面能够表现出敏捷性，另一方面能够表现出韧性。这需要更快、更简单、更灵活的组织模式，以及只反映消费者愿意承担的成本的成本结构。

我们一直在以联合利华历史上最大的改革计划之一的重大改革计划来回应这一呼吁。互联4增长(C4G)将简化我们的组织方式，释放时间、资源，最重要的是释放企业本能，以抓住数字连接程度更高的世界所提供的机遇。这些变化是在过去两年中彻底发展起来的，将触及联合利华的所有要素，并将有助于进一步强化我们 在联合利华建立的强大绩效文化。

我们将于2017年完成C4G计划的实施。与零基预算等相关节约计划一起，它将释放资金来支持我们的增长雄心并加快利润率的提高，尽管我们预计非常艰难的交易环境将继续下去。

联合利华2016年的强劲表现，以及我们为加强业务的基本支柱而采取的进一步措施，都离不开联合利华169,000名出色的男男女女，以及在整个价值链中与我们合作的数千人。我感谢他们所有人的领导、正直和奉献。

保罗·波尔曼

首席执行官

联合利华经营快速消费品(FMCG)行业，这是世界上最大、最具竞争力的工业部门之一。

全球最大的25家公司的销售额约为5900亿韩元，这表明联合利华参与竞争的快速消费品行业的规模。在享受巨大规模的同时，全球快速消费品企业也面临着对其传统商业模式的实质性风险和挑战。

我们的市场的特点是全球和本地的激烈竞争，以及消费者之间同样激烈的变化和碎片化、通往市场的途径、用于接触消费者的媒体和商业模式。这正在颠覆竞争对手的格局。2016年，联合利华通过创新引领的增长、收购和处置或我们的 Connected 4 Growth Change计划在应对方面取得了重大里程碑。

快速消费品行业内日益激烈的竞争和颠覆继续推动着整合和专注的趋势，尤其是在较大的参与者之间。

降低成本是一个恒定的主题，这也是确保专注于执行和管理符合特定战略目标的品牌的要求。这继续导致资产处置，收益至少在一定程度上再投资于重新平衡投资组合，以实现长期增长。

我们的市场 继续看到消费者生活方式的快速和相互冲突的变化，这对我们的业务来说是重大的社会挑战。中产阶级、中等收入、核心家庭曾经是快速消费品企业的基石，如今在文化上已不再占据主导地位。在美国，中产阶级已不再是这个国家的经济主体，尽管在新兴市场，中产阶级仍在继续扩大。然而，在世界范围内，人口鸿沟继续扩大，与经常面临高失业率的年轻一代相比，老年一代拥有巨大的购买力。

尽管如此，研究表明，到2025年，千禧一代(18-34岁)将达到约23亿人，是全球最大的人口队列。他们的消费能力将上升到1.7万亿澳元，其中5700亿澳元将用于非必要支出。这样的购买力鼓励了增长类别的趋势，如含有有机和可追踪成分的食品、免费替代品 以及具有天然配方和更高真实性的个人护理产品--这些都是联合利华今年创新的领域。

消费者的关注点曾经被视为利基市场，例如可持续性，现在已经成为主流。我们自己的研究表明，人口和社会经济群体对可持续发展的兴趣有所下降，美国78%的消费者、英国53%的消费者、巴西85%的消费者和印度88%的消费者都同意，当他们购买他们知道是可持续的或对环境更好的产品时，他们对自己的感觉更好。这些趋势在新兴市场和发达市场都是一样的，新兴市场的消费者往往更敏锐地意识到可持续性问题。例如，在南非，我们的洗衣品牌Sunlight在2016年推出了一种革命性的节水配方，将洗衣所需的水量和时间减少了一半。

无论是在新兴市场还是在发达市场，消费者有动力可持续地购买的趋势是显而易见的。在联合利华的研究中，54%的消费者要么已经可持续购买，要么愿意可持续购买。

经济力量

2016年进一步证明了经济学家的普遍看法，即全球经济增长缓慢将成为一个中长期问题，这是由人口增长和生产率水平下降造成的。经合组织预测，其成员国，加上尼日利亚(非洲最大的经济体)，未来50年的平均增长率将从过去50年的3.6%下降到2.4%。

在短期内，2016年消费者信心减弱，加上布伦特原油和棕榈油等大宗商品价格回升，以及货币市场的剧烈波动，继续推动我们市场的波动。在此背景下，欧洲经济增长略有放缓，英国决定退出欧盟等事件导致政治和经济不确定性增加。我们尊重英国脱欧公投的结果。英国脱欧不会改变我们的承诺，即创建一个强大而繁荣的英国和欧洲业务。由于我们在190多个国家销售我们的产品，我们习惯于在许多不同的贸易结构中使用多种货币进行交易。无论结果如何，我们都将适应新的 安排。与此同时，我们仍然专注于实现持续、有竞争力、盈利和负责任的增长。

北美的经济状况略有好转，经济增长也有所改善。在新兴市场，拉丁美洲经历了消费需求放缓，巴西等国陷入衰退，而亚洲需求疲软，一些通胀压力即将到来。

新兴市场仍然为快速消费品行业提供了巨大的增长潜力和乐观的理由。联合利华的独特之处在于，其70%的销量来自新兴市场，相当于新兴市场营业额的57%。与美国等发达市场不同，中等收入水平的人口数量预计将继续增长，到2020年，还将有8亿人产生更高水平的人均消费，这将使快速消费品公司受益。新兴市场城市化的持续趋势意味着，到2020年，将有另外4亿人居住在城市，而预计将有另外3亿女性进入有偿工作岗位，这将支撑对快速消费品产品的需求。

新兴市场肯定有亮点，但目前整体增长弱于许多快速消费品集团所习惯的增长。

市场破坏者

这些更有节制的增长率使传统商业模式对更激烈的竞争更加敏感，竞争正在变得越来越具有颠覆性，而且本质上是不可预测的。

一个关键的颠覆者是本土竞争对手越来越成功。这些参与者一直存在，但越来越复杂。 他们的优势包括规模和组织方法，得益于相关的本地洞察，这种方法允许对不断变化的消费者需求做出更灵活、更灵活和更符合文化的反应。

与此同时，快速消费品行业正在看到新一代企业家进入该行业，他们的品牌直接面向增长细分市场，如千禧一代， 拥有与这些群体直接相关的价值观、目标和属性。

这些企业家挑战者利用数字分销和营销来打造另一种商业模式， 代表着另一个颠覆性来源。其中最主要的是直接面向消费者的模式，具有成本优势和对不断变化的消费者需求更快的响应时间。与消费者建立的直接关系也是至关重要的，提供的数据可以用来改善品牌优惠，更准确地产生和预测销售机会。这种直接面向消费者的模式正在加速快速消费品集团使用的传统销售渠道的进一步碎片化，例如大型零售商和市场内历史悠久的分销商。可以应用订阅模式的品牌通常比消费者参与度高的高端品牌，或者是补充购买的品牌尤其适合直接面向消费者的模式。

联合利华正在通过我们的Connected 4增长计划让业务更适合、更灵活，以应对这些挑战。我们 专注于积极的投资组合管理，这意味着我们还可以通过收购和处置来应对，以确保我们的品牌投资组合保持弹性。我们在2016年收购美元剃须刀俱乐部就是一个很好的例子。

数字革命

数字技术的采用继续影响着各行各业。研究显示，2017年全球网购零售额预计将增长至3700亿美元，而美国18-34岁的人每年在电子商务上的人均支出为2000美元，高于其他任何群体。

数字购物正由移动设备驱动，目前全球约有50%的人口是移动订户，个人电脑销量正在下降。智能手机的普及加速了对互联网的移动接入，思科预测，到2020年，智能手机将占全球所有设备和连接的一半。

数字 技术也增强了公司对消费者的理解。联合利华自己的消费者和市场洞察(CMI)小组创建了人员数据中心，分析来自社交媒体、消费者关注点和数字营销的数据，将数百万次对话转化为商业决策，以实现销售和收入的最大化。

然而，消费者对技术的使用是不断变化的。Z世代(千禧一代)越来越多地采用WhatsApp和Snapchat等应用程序，反映出社交媒体使用方式的演变，包括对隐私设置的更全面使用。

人工智能、增强现实和虚拟现实正越来越多地被纳入许多公司的营销计划中 这些技术迅速成为主流，并落入消费者的负担能力范围内，越来越多的人接受并进一步加速其发展。

环境和社会挑战

可持续发展的商业理由越来越被接受，私营部门对全球可持续发展目标(见第19页)的支持以及消费者希望更可持续地购买的证据证明了这一点。联合利华并不是唯一一家认识到可持续业务需要可持续生产、可持续消费和气候稳定的企业，但还有更多工作要做。

根据世界气象组织的数据，2016年是有记录以来最热的一年。世界经济论坛《全球风险调查》中排名前三的十年风险与这一事实有关。它们是：水危机；气候变化缓解和适应失败；以及极端天气事件。 快速消费品行业依赖农业提供原材料，但农业也是环境问题的一部分，导致森林砍伐，占全球温室气体排放的15%。消费对水等自然资源造成压力，并在制造和最终使用中使用能源，从而导致有害排放和进一步的气候变化问题。

我们正在采取直接行动，在我们的价值链内应对气候变化。例如，我们承诺到2030年在我们的运营中实现碳积极，到2020年，所有从电网购买的电力来自可再生能源，煤炭从我们的能源组合中消失。我们还将支持生产比我们消费更多的可再生能源，并将盈余提供给我们运营的市场和社区。

这些环境挑战也有严重的人类和社会后果，尤其是恶劣天气事件和对小农生计的威胁造成的流离失所。清洁水的短缺对卫生有影响，而自然资源的减少则加剧了社会不平等。在第16至18页了解我们如何解决社会问题。

我们认为，可持续和公平的增长是唯一的长期商业模式。这就是为什么我们将联合利华可持续生活计划放在我们的核心位置。

我们的可持续业务模式通过降低风险来推动持续增长，通过激励有助于我们增长的创新而更具竞争力，通过降低成本来实现更高的利润，并且更负责任地增强对我们业务的信任。

USLP的三大目标：到2020年帮助10多亿人改善健康和福祉；到2030年将我们产品对整个价值链的环境影响减半；到2020年随着我们业务的发展改善数百万人的生计。从农业原材料的可持续采购到制造业的生态生产，再到有目的的品牌营销，USLP是我们实现我们愿景的蓝图。

我们投资于创新和品牌，这创造了有利可图的销量增长。我们的规模分散了固定的管理费用，进一步提高了盈利能力，这种盈利增长使我们能够进行再投资，产生更多的自由现金流，这些现金流可以进一步投资于品牌和创新，进而推动更有利可图的销量增长。我们的地理覆盖范围还有助于分散气候变化对我们市场造成的当地环境破坏的风险。

消费者洞察力

我们的商业模式始于消费者洞察，这为品牌创新提供了信息。准确的洞察对于理解市场是如何变化和细分至关重要的。我们通过来自焦点小组的见解和定量研究与消费者建立关系。数字研究增加了一对一的复杂性，同时通过直接面向消费者的渠道打开了新的沟通渠道，允许更紧密的关系 。

我们的消费者和市场洞察(CMI)小组帮助我们优先考虑增长机会。通过CMI，我们监控有关消费模式的数据和 社交媒体对话，以便为推动产品创新和行为改变计划的行动提供信息，包括可持续性洞察。

协作

协作是我们成功的关键。我们对外部想法持开放态度，并善于捕捉和整合它们的好处。USLP涉及与许多政府和非政府组织合作。我们的供应链运行我们的合作伙伴赢计划，以鼓励供应商的创新。例如，我们与生物技术合作伙伴合作开发了洗衣产品，在使用更少的水和能源的同时，提供卓越的污渍去除和美白效果。这进一步推动了创新引领的增长，以及我们的USLP承诺将我们产品在其生命周期中对环境的影响减半。

创新

联合利华每年在研发上花费10亿美元，雇佣了大约6,000名专家来推动创新，通常是与供应商和学术界合作。我们的创新使用洞察力和技术来提供符合最新趋势的品牌主导的好处。例如，我们的Knorr和TRESemmé品牌在食品和个人护理方面的天然变体 ，以及Ben&Jerry和赫尔曼品牌的素食产品变体。我们的创新越来越响应当地需求，更快地将成果推向市场。

2016年的一个重要进展是我们宣布有意在荷兰瓦格宁根建立一个新的全球食品创新中心，作为对英国阳光港和科尔沃斯、上海中国、印度班加罗尔和美国特朗布尔类似创新中心的补充。

采购

我们的采购团队负责采购340亿澳元的商品和服务。它们是提高效率以增强盈利能力的核心，不仅节省了10多亿美元，而且还实施了我们的USLP。我们51%的农业原材料在2016年是可持续来源的，包括我们排名前13位的蔬菜和草药中的95%和茶叶的75%，支持了克诺尔和立顿等品牌。67%的供应商符合我们负责任采购政策中的强制性自我评估标准。

制造业

我们在69个国家经营着306家工厂，在100个国家雇佣了大约10万名员工。我们的重点是实施世界级制造，注册了119家工厂，节省了1.395亿欧元。除了环境倡议，我们还在制造现场层面进行年度气候变化风险评估。

我们在巴西的阿瓜伊工厂正在设定可持续发展的新基准。由于气候变化，巴西的供水系统承受着巨大的压力，该核电站60%的用水需求将通过收集雨水和回收废水来满足，同时将清洁的水返回环境。天窗减少了对人造光的需求，太阳能电池板为整个行政大楼供电。

物流

我们运营着一个由全球约400个仓库组成的网络，由一个中央控制塔系统进行协调，以改善客户服务、削减成本和减少排放。我们每年运送的货物约相当于15亿公里。2016年，尽管销量大幅增加，但我们实现了7.5%的CO₂与2015年相比，14个国家的绝对减排。我们还实现了27%的CO提升₂效率以千克CO为单位₂与2010年的数据相比，这14个国家的每吨销售量。这是通过减少卡车里程、使用低排放车辆和燃料、使用替代交通工具(如铁路或轮船)以及提高我们仓库的能源效率来实现的。

市场营销学

2016年，我们描绘了消费者在数字世界的购买之旅，使用数据更深入地挖掘和更准确地细分消费者 。这使我们能够使用全方位的数字通信实时提供更相关、更真实和更有效的营销内容。我们推出了U-Studio，这是我们的内部工作室，通过我们的数字平台、直接面向消费者、电子商务渠道以及我们的社交和数字通信来创建内容和广告 ，以使营销更快、更高效、更有效。同时，U-Entertainment与媒体公司合作，创建以品牌为灵感的娱乐内容。

可持续性是我们品牌战略不可或缺的一部分。我们希望我们所有的顶级品牌都是可持续生活品牌， 这些品牌将提供社会或环境效益的强烈目标与至少为我们的USLP目标之一做出贡献的产品结合在一起。

销货

在竞争激烈的市场中，2016年营业额达到527亿韩元需要成熟的客户开发职能。 我们通过电子商务和实体店与零售商密切合作。我们的团队确保我们的品牌始终可用，正确展示，并处于正确的推荐价格区间。我们努力成为客户和贸易伙伴的首选供应商，通过强有力的联合业务规划和店内执行，应用我们的完美商店计划。2016年，这一数字达到1000多万次，随着我们推出产品创新和品牌延伸，并进入新的地理位置，实现了销售增长。

2016年，我们制定了一个战略框架，以确保联合利华在任何场合都能赢得每一位购物者的青睐。 随着传统渠道继续碎片化，我们重新将重点放在了电子商务和户外活动上。我们现在增加了对小型便利店的额外关注。全球有3300万个这类商品，每年以约5%的速度增长 因为消费者更有规律地购买更小的一篮子商品。我们正在利用我们在技术和分析方面的全球优势，通过灵活的服务模式和数字化的分销系统，帮助我们通过这些本地渠道执行业务， 进一步巩固了我们在该渠道的强大传统。

为我们的利益相关者提供价值

我们可持续商业模式的关键是我们的利益相关者。为了取得成功，我们需要与他们接触和合作。它们包括客户和消费者；投资者；供应商；政府、监管机构和立法者；非政府组织和慈善机构；科学机构和学术界；以及商界的其他组织，包括同行公司和行业协会。

我们的一些利益相关者是我们价值链的直接参与者，对于我们实现持续、有竞争力、可盈利和负责任的增长的能力是不可或缺的。 其他利益相关者通过在我们运营的国家/地区制定法律和规范来影响我们的业务方式。反过来，我们以各种形式为利益相关者提供价值。阅读第14至22页，了解我们为消费者、社会、员工和股东提供的价值 。

利益攸关方的参与对于实现我们第10页概述的指南针战略和解决USLP所解决的问题至关重要。我们还通过变革性的变革合作伙伴关系，将我们业务中的行动与外部倡导和与政府、非政府组织和其他人的联合工作结合起来。通过共同努力，我们相信近期内有可能实现根本性的改变。在第16页的社会部分，阅读我们在四个转型领域的工作的更多信息。

我们的类别都有明确的战略，共同的增长目标是一致的、有竞争力的、盈利的和负责任的。

我们的指南针支柱进一步将类别战略捆绑在一起，这些支柱定义了联合利华如何在快速消费品 行业中取胜。它们是：

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以品牌和创新取胜

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在市场中取胜

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通过持续改进取胜

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与人一起取胜。

支撑指南针的是USLP，这是我们业务的基础。通过在我们的业务中提供社会和环境效益，我们推动了我们的增长，这反过来又推动了我们改善各地人民的生活和机会的能力。

USLP通过供应可持续种植的农业原材料，如我们食品品牌的蔬菜，帮助管理风险，从而直接促进持续增长，尤其是在气候变化影响降雨的情况下。它通过刺激创新来创造满足消费者对可持续产品日益增长的需求的品牌，从而推动具有竞争力的增长。有利可图的增长是通过我们工厂的生态生产方法降低成本实现的，这些方法减少了浪费，使用了更少的原材料，消耗了更少的能源。负责任的增长是我们通过合乎道德和负责任的行为赢得信任的结果。我们通过USLP以及我们更广泛的伙伴关系和合作对社会的影响 将在第16页进一步详细介绍。

在全球市场持续低增长的背景下，联合利华的四个类别战略中的每一个都包括特定的优先事项，旨在增长销售额和提供改进的财务指标，如利润率和现金流。个别分类策略包括：

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个人护理：成长核心，打造溢价

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食品可以加速增长，并保持强劲现金流的价值

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居家护理应提高盈利能力，扩大居家护理规模

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茶点可以增加冰淇淋的资本投资回报，并加速茶叶的增长。

随着行业经历快速的碎片化和颠覆，我们的类别在其市场上面临着无数 且日益复杂的挑战。然而，我们的Compass支柱提供战略响应，帮助推动领先于我们市场的增长。

作为一个组织，我们的成功取决于我们识别和缓解业务和我们所处市场产生的风险的能力。为此，我们采用了一种嵌入式风险管理方法，将风险和机会评估放在领导团队议程的核心位置，这是我们认为应该达到的位置。第37至41页介绍了影响我们业务绩效的最重大风险和我们的主要风险因素。

我们的消费者

个人护理

个人护理是联合利华最大的类别，2016年营业额为202亿澳元，占联合利华营业额的38%和营业利润的48%。

联合利华是全球三大个人护理企业之一，其增长率继续超过市场 。它包括五个10亿美元的品牌：Axe、Dove、Lux、Rexona和SunSilk。

个人护理 的战略角色是实现核心品牌的竞争性增长，同时提升整体产品组合。2016年，该类别继续执行其战略，实现了4.2%的潜在销售增长。

DOVE继续其全球自尊项目，帮助下一代女性充分发挥她们的潜力，并帮助让美丽成为自信的来源，而不是焦虑。2016年，多芬在印度推出了一项新的活动-让我们打破美丽的规则，旨在激励印度拥抱自己的多样性，并拓宽超越当前刻板印象的美丽理想。这项活动的核心是一部网络电影，捕捉了来自印度各地的8500名真实女性庆祝自己的美丽理想。

2016年，Axe宣布了一个大胆的新方向， 活动对男子气概和吸引力采取了进步的观点。为联合利华的#非刻板印象倡议做出贡献，Axe呼吁世界各地的男性寻找你的魔力，提供更广泛的男性美容产品，帮助男性塑造他们的个人风格，并通过这样做挑战对男性气概的刻板印象。新的系列包括日常香水、发型、沐浴露和止汗剂。多个地区的品牌绩效有所改善，品牌资产更加强劲，但2017年需要继续关注和投资，以持续提高所有国家/地区的财务贡献。

我们核心品牌的增长是由创新和资产建立沟通推动的。

头发护理的增长得到了TRESemméBeauty-Full Volume等创新的支持。这是一种独特的反向系统，首先使用护发素软化头发，然后使用洗发水洗去体重，改善体量寻求者的产品体验和美容效果。

在我们的除臭剂业务中，Rexona抗菌防御建立在2015年推出的 基础上，现在40多个国家和地区开展业务，帮助对抗导致体臭的细菌，提供48小时的保护。

个人护理也是几个品牌的大本营，这些品牌推动了联合利华让可持续生活变得司空见惯的目标。除了多芬，这些品牌还包括LifeBuoy和Signal，我们将其归类为可持续生活品牌。

我们在全球个人护理市场的高端市场份额不足，因此我们继续在这一快速增长的市场细分市场建立我们的市场份额。我们 加强和扩展了我们的高端品牌，如TRESemmé和Zendium，并推出并支持包括Dove Advanced Hair Series和Signal White Now在内的高端系列和格式。

我们在2017年初收购了男士美容领域的Dollar Sare Club和高端护发业务Living Proof等品牌，这表明我们对投资组合的积极管理。我们还继续打造在2015年收购的知名护肤品牌：德美乐嘉、穆拉德、凯特·萨默维尔和任。

数字革命正在迅速改变我们开展业务和打造品牌的方式。快速响应这些机会是个人护理类别的重要优先事项。我们的品牌传播越来越充分地利用数字渠道，从视频或展示到社交媒体和搜索。Axe Find Your Magic活动采用了以数字为主导的多渠道方式，而我们内容丰富的在线渠道All Things Hair则提供有关头发的想法和见解

最新趋势，以及数字平台上的操作方法视频。收购Dollar Sare Club为我们带来了一种直接面向消费者的商业模式，这种模式依靠与其成员的丰富关系所产生的洞察力而蓬勃发展。

联合利华全球互联4增长转型计划正在帮助个人护理组织发展，使我们继续领先于我们的市场增长。全球优势越来越多地与本地洞察力相结合，使计划更加以消费者和客户为中心，工作方式变得更快、更简单。

食物

食品2016年的营业额为125亿韩元，占联合利华营业额的24%，占营业利润的28%。

它包括10亿欧元的品牌Knorr和Hellmannüs，这两个品牌都是可持续生活品牌。除了全球品牌，我们还有印尼的BANGO、南非的Robertson‘s和印度的Kissan等标志性的本土品牌。

该类别的战略角色是加速营收增长，同时保持盈利能力和强大的现金贡献。

为了实现这一目标，该类别有三个优先事项：加快新兴市场的增长，目前新兴市场占销售额的40%以上；对我们的投资组合进行现代化 以应对不断变化的消费者习惯；以及保持烘焙、烹饪和涂抹(BCS)业务(欧洲和北美)的价值。

我们在2016年朝着这些目标取得了坚实的进展，尽管市场仍然具有挑战性和波动性，其特点是本地竞争加速、欧洲持续的价格通缩和新兴市场的货币贬值。这突显了联合利华的互联4增长计划的重要性，该计划旨在转变组织，使我们更精简、更健康、更有能力应对我们面临的挑战。

2016年，得益于Knorr和Hellmann的加速增长以及调味品、调味料和食品解决方案的强劲积极势头， 基本销售额增长改善至2.1%。

新兴市场的销售额增长了7%以上，远远领先于市场。拉丁美洲、非洲和东南亚的增长尤其强劲，所有市场都出现了两位数的增长。除了东南亚地区，班戈仍是一个关键的增长动力，潜在的销售增长主要是由价格驱动的，销量滞后。

在欧洲和美国，消费者继续从产品中寻求更大的信任和透明度，以及新的品味体验和更健康的选择。作为回应，我们 通过重新制定现有产品并分别在Hellmann和Knorr下推出新的有机和100%天然变种，实现了产品组合的现代化。我们看到我们的美国调料业务增长良好，在竞争激烈的环境中，Hellmann‘s和Knorr的市场份额都有所增长。

在BCS，我们重新定位了主要品牌，以突出其以植物为基础的起源，这表明 成功的早期迹象。我们还实施了一个更精简、更面向市场的组织。然而，这些并没有阻止消费者偏好变化推动的这一类别的整体下滑。欧洲和美国的负面趋势没有根本改变。

我们的可持续发展使命--味道好、做得好、不花地球钱的食品仍然是我们 品类战略的核心。例如，我们在非洲使用Blue Band改进了食品强化，并继续与Knorr一起促进健康、营养的烹饪，并将减少食物浪费作为Food Solutions的优先事项。

2016年，我们的数字营销也发生了阶段性变化，以应对不断变化的消费者和媒体趋势。这包括Hellmann‘s#Strangewich 在美国的成功激活，以及开创性的Knorr#LoveAtFirstTaste电影，这部电影产生了大约21亿次印象和超过1亿的YouTube点击量。

居家护理

2016年，居家护理产生了100亿日元的营业额，占联合利华营业额的19%，占营业利润的12%。

它包括10亿美元的品牌Dirt is Good和Surf，以及其他家喻户晓的品牌，包括Comfort、Sunlight、Domestos和我们的净水品牌Pureit。土质很好，Domestos和Radiant都是可持续发展的生活品牌。

该类别80%的销售额来自新兴市场，这些市场未来最有可能实现强劲增长，在其排名前十的市场中，有七个市场位居榜首。

Home Care的战略角色是 提高盈利能力并扩大家庭护理的规模。该公司在2016年实现这一战略取得了良好进展，实现了4.9%的潜在销售额增长，同时营业利润率扩大了2.2个百分点。它通过简化运营、提高效率并为消费者提供通过高级产品升级的机会来实现这一目标。

这一业绩是在快速变化的消费环境中实现的，该环境见证了全球和本地竞争的加剧，为Home Care的品牌带来了机遇和挑战。

快速的城市化和更多的女性劳动力意味着家庭有更多的收入，更好的房子和衣服，但做家务的时间更少。CIF的回应是 扩大了其超快和Power&Shine触发喷雾系列，在提高家用护理市场份额的同时，提供了功效和便利性。土是好的，通过在阿根廷、智利和哥伦比亚推出附属机构，解决了对更大便利的需求。Skip通过一项创新的活动强化了其品牌主张，该活动开始在11个市场推出，满足了时尚爱好者对高级服装护理的需求。更高的可支配收入和对改善香气和更持久的服装新鲜度的胃口推动了织物调理剂市场的增长，其中超浓缩织物调理剂舒适感继续增长。

城市化加上水压力和污染，导致消费者变得更加关注健康、卫生和环境。尽管Domestos和Pureit等现有品牌已经对这一担忧做出了回应，但在2016年，Home Care通过战略收购加强了对这些问题的回应。其中包括高端空气净化器的先驱Blueair，该公司还将一个新的、快速增长的产品类别引入家居护理，以及第七代，它是以植物为基础的产品的领先制造商，拥有强大的千禧一代追随者。

随着消费者越来越多地意识到他们的选择对他们周围世界的影响，一个品牌也需要有意义和强烈的目的性变得势在必行。为此，这一类别的品牌是实现联合利华让可持续生活变得司空见惯的目标的关键。

2016年，Surf与乐施会建立了为期三年的合作伙伴关系，以减轻女性无偿护理工作的负担，阳光在南非推出了革命性的节水配方，将洗衣所需的水量和时间减少了一半。与此同时，Domestos及其合作伙伴，包括联合国儿童基金会，继续开展工作，通过行为改变干预措施和能力建设举措，帮助约600万人更好地使用厕所。

互联的数字世界 不仅改变了消费者购买家居护理产品的方式，还引发了更激烈的本地竞争。Home Care正在建设数字能力，以提升其品牌和创新，同时利用数字零售渠道，如直接面向 消费者。该公司在2016年成功地利用这一渠道将中性品牌引入英国，提供不含香水或着色剂的家用、面部、皮肤和婴儿护理产品。

这些成就的基础是对端到端价值创造的强烈关注，以提高利润率和现金产生，通过更低的成本和更简单、更高效的运营来推动盈利能力。

茶点

2016年，茶点产生了100亿日元的营业额，占联合利华营业额的19%，占营业利润的12%。

它包括10亿个品牌，如HeartBrand(例如Wall s)、Magnum和Lipton。立顿、本和Jerry和布雷尔斯都是可持续发展的生活品牌。

刷新的战略角色是提高冰淇淋的资本回报率和加快茶叶的增长。 2016年，由于专注于我们的核心品牌，提升了产品组合，并在客户商店和联合利华自己的零售渠道中提供了最佳的零售执行，潜在销售额增长了3.5%。

2016年，冰淇淋实现了强劲的增长和盈利，增加了其在这个不断增长和充满活力的行业的存在，我们在欧洲、北美、亚洲地区和土耳其的据点继续取得进展，取得了良好的业绩。由于经济不确定性日益加剧，影响了夏季销售，巴西的表现就不那么好了。冰淇淋销售得益于强大的品牌和新的模式，这些品牌和新模式满足了新的消费场合，回应了消费者的忙碌生活。

得益于高端品牌背后的成功创新，盈利能力也有所提高。我们推出了Magnum 双系列冰淇淋，并在美国将Ben&Jerry‘s扩展到一系列非乳制品冰淇淋，满足了消费者对植物性替代形式的需求。本Jerry还在欧洲推出了WICH格式， 除了成功的品脱格式外，还推出了一种可以在旅途中食用的新饼干和冰淇淋产品。

本Jerry律师事务所以宗旨和可持续发展为核心，继续为社会变革创造运动。例如，美国和英国的倡导活动鼓励人们在选举中行使投票权。

The Wall的Talking Ice Cream活动于2016年扩展到30个国家，成功推动了品牌增长，并加强了整个系列的资产净值。我们当地的品牌在Talking Ice Cream活动中获得了特别的成功。2016年，英国活动被授予银质IPA有效性奖，以表彰该活动在过去几年中产生的强劲投资回报。冰淇淋行业 总体上继续受到国际竞争对手之间整合的影响。

满足消费者的营养需求仍然是当务之急。 我们继续努力确保100%的儿童冰淇淋品牌的卡路里低于110卡路里，我们91%的包装冰淇淋产品每份不超过250卡路里(根据全球冰淇淋销量的97%计算)。我们对面向儿童的营销有明确的政策，并继续与更广泛的行业合作。我们继续在以甜茶为基础的饮料中降低糖分，这与我们帮助人们实现更健康饮食的USLP承诺一致。

在茶叶方面，我们继续在更高端的细分市场建立我们的存在，同时加强核心产品。我们在印度的布鲁克·邦德家族继续发展壮大，这得益于一系列引人入胜的电影，这些电影突出了人们在一杯茶中聚在一起，以克服偏见和不平等。2016年，这些电影总共获得了约1000万的点击量，帮助布鲁克·邦德重新夺回了市场领先地位。与此同时，立顿的Be Be Maker数字活动突出了立顿在肯尼亚的茶农在树叶背后的生活。社交媒体活动于2016年11月开展，在关键市场的目标千禧一代受众中取得了非常积极的参与结果。PG TIPS在英国经历了更具挑战性的一年，负增长。

立顿在美国推出了抹茶在绿茶领域 ，同时我们还在美国推出了Pure Leaf作为热茶的优质产品。在纯茶叶即饮品牌在美国取得成功的基础上，该系列已扩展到优质茶叶。

我们的T2业务所在的豪华茶部门全年都有良好的增长。T2还增加了13家新门店，主要分布在澳大利亚和英国，将连锁店总数扩大到89家。T2的一个新的电子商务平台也出现了强劲的销售增长。

我们 宣布了一项协议，将出售我们在拉丁美洲的ADES大豆饮料业务，继续积极管理我们的品牌组合，以突出我们对增长的关注。

社会

我们正在整个价值链上采取集体行动，解决我们这个时代最紧迫的问题。这是正确的做法，也是我们业务可持续发展的唯一途径 。

联合利华以多种方式为社会创造价值，无论是股东、消费者、整个社会还是大约169,000名员工，他们为我们让可持续生活变得司空见惯的目标做出了至关重要的贡献。我们的产品销往190多个国家，为将我们的品牌带给消费者的零售商和分销商创造了收入和就业机会。我们还为供应商创造价值，2016年我们购买了约340亿件商品和服务。

税收为惠及我们每个人的公共产品和服务买单，而有效的税收是健康社会的基础。作为商业活动的直接结果，企业缴纳的税款将做出重要贡献。联合利华在2016年承担的税收总额为40亿澳元，其中23亿澳元为公司税。要建立人们对税收制度的信心，特别重要的一点是，营业税要简单易懂、透明并始终如一地适用，而且社会相信税务机关会为所有纳税人公平地管理税收。联合利华完全遵守我们运营所在国家的税法，但在税法不明确或没有跟上现代企业运营方式的情况下，联合利华以负责任的方式解释其纳税义务。在联合利华，我们的税务原则提供了这一参考点，有关更多信息，请访问我们的网站。

我们为我们对社会的贡献感到自豪，因为它们反映了联合利华几代人和利益相关者的辛勤工作和奉献精神。但我们知道，我们所享有的成功和我们做出的贡献，反过来又取决于我们所处的经济体和社会的成功和韧性。

在这个动荡和不确定的时代，这些社会在社会、政治和环境方面面临许多紧迫的挑战。我们知道，我们和整个企业都可以而且必须采取更多措施来解决这些问题。如果我们成功了，它将为商业繁荣创造条件。

这就是为什么我们推出了我们的联合利华可持续生活计划(USLP)，以利用我们在创新和资源方面的规模、影响力、专业知识来直接解决对人们至关重要的问题，并采取一种方法来加强我们的业务，使其能够可持续增长。

联合利华可持续生活计划

USLP于2010年启动，是我们实现愿景的蓝图。通过激励创新、加强供应链、降低成本、降低风险和建立信任，可持续发展正在为联合利华和社会创造价值。

例如，自2008年以来，我们通过工厂的生态效率措施累计实现了超过7亿澳元的成本节约，其中我们的废物处理计划帮助我们节省了约2.5亿澳元的成本。2015年，我们有12个可持续生活品牌，它们的增长速度比其他品牌快30%。2016年，这些品牌的增长速度比其他品牌快40%，贡献了联合利华近一半的增长。它们是将提供社会效益或环境效益的强烈目的与产品相结合的品牌

至少是我们USLP的一个目标。我们2016年的可持续生活品牌将在分析完成后于2017年5月公布 。

USLP有三个明确的目标：到2020年帮助超过10亿人改善健康和福祉；到2030年将我们的产品对整个价值链的环境影响减半；到2020年随着我们的业务增长改善数百万人的生计。

到目前为止，我们在帮助10多亿人改善健康和福祉的第一个重大USLP目标方面取得了重大进展。截至2016年底，我们已经达到5.38亿人，其中以LifeBuoy、Dove和Signal等可持续生活品牌的成功为首。此外，根据全球公认的饮食指南，我们35%的食品组合符合最高营养标准。

我们的制造业务对于实现我们的第二个目标--减少对环境的影响至关重要。自2008年以来，我们削减了CO₂每生产一吨产品，能源消耗减少43%，取水减少37%，总废物处理量减少96%。后者是业绩的小幅下降，每吨生产处置的总垃圾从2015年的97%下降到96%。这是由于两个国家/地区限制回收路线的当地法规的变化，以及最近收购的一个地点的问题现在已得到解决。

当谈到减少消费者使用我们产品的方式对环境的影响时，我们仍然发现这一点很困难。自2010年以来，我们产品的水影响减少了约7%，而随着回收利用率的提高，与消费者处置产品相关的废物减少了更多，约为28%。但我们产品的整个生命周期(包括消费者使用)对温室气体的影响持续上升，自2010年以来增加了约8%。收购皮肤清洁和护发品牌增加了与消费者使用的温室气体影响较高相关的产品的份额。这些产品被消费者在洗澡和洗澡时使用。

我们的第三个USLP目标是改善数百万人的生计，取得了良好的进展。67%的采购支出是通过符合我们的负责任采购政策强制性标准的供应商进行的。同时，我们正在根据过去两年的经验对问责流程进行审查，以改进该流程。2016年，还启动了茶叶等关键商品采购的风险测绘项目，以确定我们的社会足迹、人权风险以及我们已制定的应对任何此类风险的程序。我们继续努力加强认证，特别是与工作条件有关的认证。2016年，我们在将人权纳入我们组织方面的进展继续取得进展，我们现在已将我们的人权职能整合到我们的供应链组织中(更多详情请参见第21页)。

2016年，我们还继续实施了一系列改善生计的方案。 在妇女机会支柱下，我们使大约920,000名妇女能够获得旨在促进她们的安全、发展她们的技能和扩大她们的机会的倡议。作为包容性商业支柱的一部分，2016年，我们使大约650,000名小农和150万家小型零售商能够获得旨在改善他们的农业做法或增加他们的收入的倡议。在印度重新调整了可以受益于完美商店计划的商店后，小型零售商的数量从2015年的180万家减少了。

2016年，联合利华被道琼斯可持续发展指数(DJSI)评为全球可持续发展业绩基准中家居和个人产品行业集团的领导者。我们是仅有的24家被授予行业集团领导者地位的公司之一。2016年，我们还被列入CDP气候、水和森林A级名单。

USLP不断发展，以应对不断变化的形势。2017年1月，我们宣布了一项承诺， 确保到2025年，我们所有的塑料包装都是完全可重复使用、可回收或可堆肥的。我们将在未来的报告中报告这一承诺的进展情况。

尽管我们迄今取得了进展，但仍有许多工作要做。虽然我们正在实现我们的大部分USLP承诺，但我们也意识到，世界面临的最大挑战不是一家公司单独行动就能解决的。作为一家企业，我们正在改变自己，但我们希望在更广泛地改变业务方式方面发挥作用。

倡导一种全新的商业社会契约

企业和其他利益相关者之间以及企业之间的集体行动和伙伴关系的需求从未像现在这样强烈。通过做正确的事情并成为应对世界挑战的解决方案的一部分，企业有机会 赢得消费者的信任，同时帮助创造社会和经济，使它们能够在其中成长和成功。

《巴黎协定》和2015年《联合国可持续发展17个全球目标》(简称《全球目标》)的发布表明，世界正在朝着应对气候变化、消除贫困、促进更大程度的包容性和经济繁荣的方向发展，这需要广泛的合作才能取得成功。

整个2016年，我们都在寻求巩固这些历史性的全球协议的势头。我们 在我们的业务范围内做到了这一点，例如，通过将我们的USLP与全球目标相对应(参见第19页)。2016年1月，我们共同成立了商业与可持续发展委员会(BSDC)。它将企业和其他利益相关者汇聚在一起，他们与我们一样相信，全球目标的实施将有助于创造一个负责任的企业能够继续蓬勃发展的世界。虽然商业是创造经济增长、创造就业机会和创新投资的关键，这些创新将释放实现全球目标所需的3.3-4.5万亿美元，但BSDC的研究表明，成功实现全球目标将创造每年高达12万亿美元的市场机会。BSDC的报告《让商业更美好，让世界更美好》于2017年1月发布，旨在发起一场将可持续发展置于商业战略核心的首席执行官和商业领袖的全球运动。

我们正在越来越多地寻找新的方法，为应对全球挑战所需的系统性变革做出贡献。这是一种责任，但也是一种机会，因为像联合利华这样具有弹性的社会和经济体可以在其中蓬勃发展。我们的目标是利用我们的规模和影响力，帮助我们在四个关键领域实现转型，我们相信我们可以在这些领域做出最大的改变：

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采取行动应对气候变化和制止砍伐森林

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改善生活，为妇女创造更多机会

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改善健康和福祉

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倡导可持续农业和粮食安全。

采取行动应对气候变化，制止砍伐森林

2016年11月，世界各国领导人齐聚马拉喀什参加第22届缔约方会议，当时已有足够多的国家批准了《巴黎协定》，使其得以生效，使其成为一项具有约束力的协定。

联合利华对巴黎协议及其法律地位表示欢迎，此前曾在COP21和 上与其他许多人合作，帮助创造实现该协议的条件。在第二十二次缔约方会议上，我们呼吁加快能源、食品、交通和城市系统的转型，使之与到本世纪中叶实现经济转型的雄心壮志相一致。我们认为，企业必须为气候行动做出贡献，他们将从中受益。

解决我们自己的温室气体排放问题是我们USLP的一个关键要素，我们多年来一直在努力减少我们的影响。2016年，我们在实现2015年宣布的2030年碳减排目标方面取得了进展。我们知道消费者理所当然地希望企业对气候采取负责任的行动，并且 减少我们的能源使用并改用可再生能源可以节省成本，并使我们的业务更具弹性。

我们还与其他国家就气候行动所需的系统性变化进行了合作。例如，商业性农业是森林砍伐的主要驱动力，森林砍伐占全球温室气体排放量的15%。与我们行业的其他人一起，我们承诺不迟于2020年实现与棕榈油、大豆、纸张和板材以及牛肉相关的四种商品的零净砍伐。我们已经将这一承诺扩展到我们的茶叶企业和供应链。

我们在气候行动方面与许多战略合作伙伴密切合作：包括世界可持续发展商业理事会(WBCSD)在内的We Means Business联盟；威尔士亲王气候变化企业领导人小组、B-Team和CERES；世界经济论坛；消费品论坛(CGF)和联合国全球契约关爱气候倡议。

我们还与世界银行集团合作，于2016年4月在华盛顿举行的世界银行春季会议上正式启动了碳定价领导联盟，这将推进碳排放定价和取消扭曲市场的化石燃料补贴。

联合利华担任行业主导的气候风险相关财务披露特别工作组的副主席，该工作组旨在制定自愿和一致的气候风险披露，供公司向投资者、贷款人、保险公司和其他利益攸关方提供信息。根据我们的战略和风险管理流程，我们制定了评估与气候有关的风险和机遇的指标。 第13页概述了这些指标。

为妇女创造更多机会和改善生计

女性控制着消费者支出的很大一部分。在我们的消费者群体中建立对我们品牌的更大信任是至关重要的，而女性构成了我们消费者的大量 。

为妇女创造机会也是我们的普遍定期审议计划、我们的伙伴关系工作以及我们改善数百万人生计的总体抱负的核心要素。赋予妇女权力有可能对许多全球目标作出重大贡献，因为将更多妇女纳入经济周期对家庭和社区的增长和进步有积极影响。

我们的目标是到2020年为500万女性赋权。我们的目标是通过尊重妇女权利、促进她们的安全、发展技能和增加经济机会来做到这一点。

联合利华与许多利益攸关方建立了合作伙伴关系，帮助实现这一目标，其中包括克林顿·吉斯特拉企业伙伴关系(CGEP)、BOP创新中心(BoPInc)、全球改善营养联盟(GAIN)和国际人口服务组织(PSI)。

我们正在与联合国妇女署合作，创建一个全球暴力预防框架，以推动人权在肯尼亚和其他地方的茶叶价值链中的落实。该计划旨在将全球框架应用于联合利华的供应链，并随着时间的推移扩展到更广泛的茶叶行业和其他大宗商品。联合利华通过其Pond‘s品牌加入了由克林顿基金会、重要之声全球伙伴关系、WEConnect International发起的无天花板：全面参与项目，宣布了 女孩、妇女和全球目标的集体承诺。这是一个由30多个伙伴组成的联盟，确保作出新的承诺，旨在解决重大的性别差距并推进可持续发展目标中的性别平等目标。

我们知道，在我们的品牌行动中体现这一承诺是很重要的。2016年，我们听取了消费者的意见，观察了我们在广告中描绘性别的方式，并意识到我们需要改变。我们发起了#非刻板印象，这是一项重大的全球运动，旨在引导广告摆脱对性别的刻板印象。包括Axe、Dirt is Good和SunSilk在内的品牌都走在了这一倡议的前列。

促进健康和福祉

我们的目标是到2020年帮助改善10多亿人的健康和福祉。作为这一雄心的一部分，我们将重点放在水、卫生和卫生 (清洁)上。与我们的合作伙伴一起，我们的目标是通过提高人们对用肥皂洗手的好处的认识来改变人们的卫生行为，通过宣传使用清洁厕所的好处并使其无障碍来帮助人们更好地使用厕所，并为人们提供安全的饮用水。我们的领先品牌，包括LifeBuoy和Domestos，为我们提供了在这些领域做出改变的独特机会。

具有成本效益的洗涤解决方案可以帮助人们摆脱贫困，并为他们提供更多成功未来的机会。我们与联合国儿童基金会等合作伙伴一道，通过行为改变干预措施和能力建设举措，帮助约600万人更好地使用厕所(结果由我们的合作伙伴根据各自的方法报告，包括2012至2015年间直接和间接举措的成果)。

2016年，我们通过开展全球洗手日和世界厕所日宣传活动，继续努力提高人们对用肥皂洗手和获得改善卫生设施的重要性的认识。在2016年世界厕所日，我们在孟买最大的贫民窟之一开设了Suvidha，这是一个可持续的卫生和环卫社区中心，将解决因缺乏基础设施和设施而面临严峻挑战的1,500名来自低收入城市家庭的人的卫生需求。该中心提供冲水的厕所、带肥皂的洗手设施、干净的淋浴、安全饮用水和价格合理的洗衣设施。Suvidha中心使用循环经济原则来减少用水量。淡水最初用于刷牙、洗澡、洗手和洗衣。然后，这些活动产生的废水被用来冲厕所。

LifeBuoy与世界女童军和童子军协会的新合作伙伴关系将帮助400多万儿童更好地了解用肥皂洗手的重要性，而多方利益相关者联盟WASH4Work将动员私营部门更多地参与，在商业运营、供应链和周围社区提供充足和可获得的洗手解决方案。

实现我们的健康和福祉目标的一个关键因素是更具包容性的伙伴关系模式，例如，转变与联合利华、英国国际发展部和克林顿·吉斯特拉企业伙伴关系(CGEP)的伙伴关系，旨在通过有效的基于市场的解决方案，通过增加家庭获得水、卫生设施和卫生以及能源的机会，改善非洲和南亚1亿人的健康和福祉。

倡导可持续农业和改善粮食安全

农业和从事农业的人对世界和我们的业务都至关重要。到2050年，世界需要将粮食产量翻一番，以帮助养活可能超过90亿人口的人口。

更重要的是，在当今世界34亿农村人口中，可能有多达6亿人营养不良。因此，我们将农业视为气候和发展挑战的核心，并将改变现有制度视为帮助实现消除饥饿和贫困的全球目标的关键途径，同时使我们的原料供应更具弹性。我们主张从以牺牲人类和地球为代价的纯粹生产导向型方法转向一种更综合、更全面的方法，既能改善生计，又能实现可持续农业。

我们致力于以可持续的方式采购所有农业原材料。通过与其他公司的合作，我们的目标是确保我们所依赖的所有主要商品，特别是棕榈油、大豆、纸张和纸板以及茶叶，都能为主流消费市场提供可持续的生产。

2016年，我们更新了棕榈油政策，并将2020年至2019年购买100%实物认证棕榈油的目标提前。我们还停止购买GreenPalm证书，2015年该证书占我们可持续来源农业原材料的18%。然而，我们到2019年可持续地从实物认证来源获得100%棕榈油的目标仍在进行中，2016年我们已经有36%的棕榈油产量获得了实物认证(占所有农业原材料的9%)。我们的目标是在五年内改变用于GreenPalm证书的5000万美元的用途，并将其投资于基于地方的合作伙伴关系。这是为了增加实物认证的可持续棕榈油的供应，并扩大从小农那里直接采购的规模。

这导致我们的可持续来源农业原材料表现暂时下降，从2015年的60%下降到2016年的51%。如果我们 继续以相同的水平购买GreenPalm证书，我们2016年的整体可持续采购绩效将达到66%。相反，我们增加了对可持续实物农业原材料的采购，从2015年的39%增加到2016年的48% ，同时保持购买大豆和糖的证书的相同比例(2015和2016年为3%)。

我们还将重点放在减少粮食损失和浪费上，因为世界上目前生产的粮食有三分之一是丢失或浪费的。根据废物和资源智库WRAP的数据，减少消费者食物浪费可以节省1200-3000亿美元，并减少10亿吨温室气体排放 CO₂到2030年，每年的排放量。我们是由企业、政府和民间社会领袖组成的联盟The冠军12.3的成员，也是消费品论坛关于食物浪费的决议的签署者，该决议旨在到2025年将直接运营中的食物浪费减半。

我们希望有关粮食和农业的辩论成为政治和商业议程上的重要议题，我们在2016年为商业和可持续发展委员会的报告做出了贡献，评估了SDG粮食和农业奖，该报告发现，到2030年，实现粮食安全可以创造8000万个就业机会，并释放14个主要商机，每年价值2.3万亿美元。为了帮助释放这一潜力，我们支持世界可持续发展商业理事会(WBCSD)和EAT基金会于2016年6月在EAT论坛上发起的合作伙伴关系， 该伙伴关系寻求更好地将生产与消费联系起来。

我们的人民

人是我们转变业务的最强大的资源，我们明确的目标是让可持续生活变得司空见惯。

我们的持续成功在这个由数字技术的快速采用推动变革以更快速度发生的世界中不断受到挑战 。消费者对不断变化的趋势和态度的反应和敏感度要高得多，为那些在方法上灵活灵活的创业型竞争对手打开了新的机会。

2016年，我们的员工一直处于重大组织变革计划--互联4增长(C4G)的中心，这是联合利华实施的最大、最重要的变革计划之一。关键目标是创建一个更快、更灵活、更具竞争力的组织。通过C4G，我们希望我们的员工以不同的方式思考和行为，使他们 更有能力，给他们实验的机会，并鼓励他们像企业家和企业主一样思考和行动。这些变化将是吸引合适的人来实现我们目标的关键。

到2020年，我们预计将有60%的员工是千禧一代，我们需要新的就业战略，既要反映他们不断变化的工作态度，也要反映我们期望员工参与竞争和表现的快速变化的世界。我们的人民所需要的技能也在迅速变化。根据世界经济论坛的数据，到2020年，平均而言，超过三分之一的所需核心技能集将发生变化 ，未来关键角色所需的核心技能中，目前有近35%在同等角色中缺失。

我们人力资源部门的愿景 是更简单、更具影响力，以加速业务增长。这是通过三个优先事项实现的。首先，我们将我们的活动集中在幸福、人才、学习和奖励上。第二，我们正在开发一个灵活的授权组织，通过技术驱动的方法建立互联的团队；第三，我们正在建立一个以目标为动力的组织，使我们所有的员工都能够发挥他们的潜力，并在日益互联的世界中蓬勃发展 。2016年的一个优先事项是确定业务所需的未来人才的概况，并规划所需的技能和能力。

为了支持我们的愿景，我们还对数据和分析的使用进行了一步一步的改变，以生成更准确的见解。我们正在使用更复杂的数字和移动流程，同时应用新的绩效和奖励系统，以提供更多职业发展机会并创造更强大的员工队伍。最后，通过C4G，我们鼓励我们的员工进行实验和更多的合作，以提高我们的营收增长。

吸引人才

尽管市场竞争激烈，联合利华作为首选雇主的声誉仍在继续 。我们以目标为导向的目标一如既往地支持我们作为全球首选雇主的地位。2016年，在我们招聘的60个国家/地区中，我们是34个国家/地区中排名第一的快消品毕业生雇主。

联合利华的未来领袖联盟，这是我们的全球学生竞赛，继续增长。对于2016年的决赛，收到了来自59个国家和1120所大学的近4万份申请。

我们最近推出的社交媒体活动#PutItRight产生了1.08亿次印象，全球独立用户达到980万。我们的目标是改变人们对千禧一代的定义，帮助他们充分发挥潜力。我们通过联合利华可持续生活计划实现了对可持续发展的承诺，这对与这一代人打交道至关重要。

今年，我们看到LinkedIn的影响力显著增长，达到了200万关注者的关键里程碑， 突显了LinkedIn关注者如何参与我们的内容。我们的追随者中有一半是入门级专业人士。

根据我们吸引和留住人才的能力，我们在LinkedIn全球最具吸引力公司排行榜上被评为第一名快速消费品公司 和第八名工作公司。我们有超过10万名员工是LinkedIn的活跃用户。我们还提高了LinkedIn Elevate平台的知名度，在该平台上，联合利华的员工可以通过其社交网络共享联合利华精心策划的内容，使他们能够充当业务大使，提高我们的知名度，创造品牌知名度，传播我们的价值观。该计划已惠及LinkedIn、Twitter和Facebook的1.9亿多名会员。

2016年7月，我们启动了新的毕业生招聘数字选拔流程，该流程使用最新技术帮助选择最符合联合利华要求的候选人。新的程序消除了招聘中存在无意识偏见的可能性。灵活的流程快速且互动，考生在每个阶段都会收到反馈。

首先，考生填写一份在线申请表。然后，成功的候选人被邀请在20分钟的时间内完成一系列游戏，这使联合利华能够深入了解候选人的潜力，以及他们与联合利华的目标和宗旨的联系程度。然后，最优秀的候选人将参加视频面试。

在流程的最后阶段，候选人被邀请到发现中心合作，体验联合利华生命中的美好一天。在每个阶段，无论他们是否成功加入联合利华，都会提供反馈以帮助他们在职业生涯中取得成功。

留住人才

为了与C4G保持一致，我们还对绩效管理进行了重大改革，以鼓励反馈和发展。目标是鼓励新的思维方式，建立一个更灵活、更强大的组织，让经理们能够更好地支持那些被鼓励尝试、失败、学习和协作的人。我们正在颠覆传统结构，将责任和机会向外推向组织，这样人们就可以通过反映这种文化转变的绩效管理变得更具企业家精神。

作为C4G的一部分， 经理现在可以通过链接到我们的学习中心的正确培训和支持，了解个人需求、设定目标并帮助驾驭必要的变化。比以往任何时候都更鼓励始终在线对话 ，以便经理及其团队全年都能就绩效和反馈进行更开放的讨论，而不仅仅是在年中或年终。

我们正在努力通过消除人才流程中的标签和分类并促进个人发展需求，为所有人创造一种发展文化。我们的奖励原则变得越来越简单，奖励元素越来越少，而奖励元素反过来又侧重于短期业绩和长期价值创造，以鼓励更具企业家精神的方法和所有者的态度。

我们认识到，为了最大限度地发挥我们员工的潜能，帮助他们在职场中茁壮成长，我们需要的不仅仅是他们的职业发展。他们的身体、心理和情感健康也需要关注，以帮助产生强烈的使命感，这与联合利华自己让可持续生活变得司空见惯的明确目标相匹配。自2015年以来，超过41,430人通过我们的Thrive计划帮助改善幸福感，包括在繁忙的工作环境中健康饮食、 睡眠、健身、福祉和管理能量水平的实用方法。

学习

在互联世界中，随着技能的快速发展，学习和培养 能力至关重要。作为回应，我们的学习团队专注于点燃学习热情，培养始终专注于学习的文化。我们的协作数字学习平台The Learning Hub正在支持这一转变。我们的员工可以使用行业专家提供的即时学习，既吸引人又支持移动功能。

在与我们的高级领导人近年来所做工作的基础上，我们正在为我们的所有员工提供机会来发现他们独特的目标，并在五个国家 进行试点，以鼓励更好的业绩和福祉。

？我们在伦敦和新加坡的领导力发展中心四英亩？继续为我们的业务业绩做出重要贡献。它们还提供了下一步重点关注具有影响力的目标的重要性。我们对互联世界领导者的培养从未像现在这样集中，2016年有1,600多名高管 参加了领导力培养课程。

安全

我们继续将重点放在我们的愿景零战略上：零死亡；零伤害；零机动车辆事故；零过程事故；以及对不安全行为和做法的零容忍。Vision Zero旨在确保我们履行USLP减少工作场所伤害和事故的承诺。

2015年，我们采取了新措施，创造了一种相互依存的安全文化。2016年，我们继续增加能力， 建立专业精神，并专注于领导责任，以实施我们的安全文化。

确保安全是整个联合利华的责任一直是当务之急。我们推出了强制性的安全领导计划，从上到下建立安全意识，帮助经理们在他们的团队中灌输最佳实践。

我们的过程和建筑安全董事于2015年年中被任命，提供了过程安全培训和认证课程，这些课程是供应链重要的职业发展资格 。此外，将于2017年推出一套经过改进的工艺安全全球标准。过程安全监督合规性审计已扩展到所有高风险和中等风险现场，并由全球过程安全领导团队进行监督和协助。

我们继续通过对参赛者进行新的培训，并为有驾车时使用手机风险的现有员工 提供更新，来继续执行强制性的移动停机政策。我们还继续将我们的Besafe计划整合到我们的世界级制造(WCM)方法中。

联合利华公布了10月至9月的安全数据。从2015年10月1日到2016年9月30日，我们的总可记录频率率(TRFR)从每100万小时工作1.12 起事故增加到1.01起，这是WCM方法和我们非制造场所的Besafe计划持续关注的结果。

人权

尊重人权 载入了《USLP》。为了全面实施和嵌入我们的人权方法，我们现在已将我们的人权职能整合到我们的供应链组织中。由此产生的团队已更名为综合社会可持续发展 ，反映了我们致力于创造积极的社会影响，作为联合利华愿景的一部分，并突出可持续发展议程的社会层面。

在全球综合社会可持续发展副总裁的领导下，该团队现在负责供应链社会可持续发展的所有领域，包括责任、合规和审计，这些领域已经从采购职能转移到了供应链社会可持续发展。该小组继续领导联合利华的全球人权议程。

我们将继续努力加强认证，特别是与工作条件相关的认证。2013年，我们允许乐施会进入我们的供应链，以评估劳工权利，并帮助我们了解如何实现联合国指导原则。它专注于我们在越南的业务。我们在2016年与乐施会达成了一项更新，并于7月发布，强调了越南取得的实质性进展，以及为将人权纳入我们组织而开展的更广泛的工作。它还强调了我们、 和其他公司可以改进的领域。

2016年，我们向我国所有人力资源领导团队推出了新的公平薪酬框架。该框架概述了我们薪酬方案的现有要素如何为员工提供公平的薪酬。2016年，我们宣布希望到2020年实现所有员工完全符合最低生活工资标准。该框架还加强了我们在薪酬或职业发展方面不存在性别歧视的承诺。我们将通过性别薪酬差距分析，在现有同工同酬做法的基础上，确定未来支持这一做法的举措。

多样性和包容性

在性别平等方面，我们继续取得进展，尽管仍有工作要做。截至2016年底，我们总管理层中46%为女性，高于2015年的45%。然而，在最高级别，这一比例没有那么高。在前100名高管中，有22名(22%)是女性，而2015年这一比例为23%。如在本年报及账目中计入财务资料已列入本集团2016年度综合账目的公司实体的法定董事雇员，则男性增至410名 ，女性则增至157名(28%)。董事会中43%(14人中有6人)是女性，而2015年这一比例为50%(12人中有6人)。

截至2016年底，在我们168,832名员工中，112,618名(67%)为男性，56,214名(33%)为女性，

我们的股东

联合利华的长期价值创造战略确保了又一年的增长，这种增长是一致的、有竞争力的、盈利的和负责任的，支持股东股息的持续增长。

2016年，影响联合利华业务的动荡、颠覆性和复杂的力量脱颖而出。全球经济增长放缓和地缘政治不稳定加剧为我们的业务提供了具有挑战性的背景，而全球和本地的竞争压力继续加剧。

尽管存在这种不确定性，但我们的优先事项保持不变：领先于我们的市场实现持续增长、稳步提高利润率和强劲的自由现金流。

在实现这些优先事项时，我们的目标是让可持续生活变得司空见惯，这激发了我们加快业务增长的愿景，同时减少了我们的环境足迹，增加了我们的积极社会影响。为了实现这些雄心壮志，我们将USLP置于我们业务模式的核心，并将我们的长期增长战略建立在它的基础上。

由于联合利华参与的包容性资本主义联盟等倡议，可持续发展在推动回报方面的重要性已成为资本市场的主流理念，研究也表明可持续发展与消费者的相关性越来越大。

可持续发展也被纳入我们的财务决策。我们已经设定了内部碳成本，因此温室气体排放 被计入资本项目。

性能

尽管运营和财务环境出现波动，但我们又为股东带来了稳定的回报。在过去的5年里，我们的股息每年增长7%，我们的股价上涨了约50%，PLC和NV的股票。

这加强了我们在过去五年的中期业绩，2012-2016年的潜在销售额每年增长4.4%，领先于我们的市场，核心运营利润率平均每年上升0.4个百分点。同期营业额年均增长2.7%，营业利润率年均增长0.2个百分点；每股核心收益年均增长7%。按不变汇率计算的不变核心每股收益平均每年增长10%。平均营运资本占营业额的百分比每年提高1个百分点，我们在过去5年累计实现了210亿澳元的自由现金流。投资资本回报率一直保持在18%-19%的范围内。

为股东带来可靠的长期回报是因为我们专注于四个类别，这些类别具有不同但互补的优先事项，实现了我们整个品牌组合的特定目标。最大的类别是个人护理，占2016年营业额的38%，该公司的战略是增长核心业务，同时扩展到保费范围。食品占营业额的24%，其目标是在加快增长的同时保持其强劲现金流的价值。占营业额19%的家居护理公司正在提高盈利能力并扩大其家庭清洁业务，而占19%的家居护理公司的任务是增加冰淇淋投资回报和加快茶叶收入的增长。

积极的投资组合管理

我们的品牌组合并不是一成不变的，并会继续发展以匹配我们的类别战略优先事项，导致出售不再符合我们 增长模式的资产或收购将我们带入新的细分市场并建立新的市场地位的资产。这种积极的投资组合管理意味着，在过去的八年里，我们已经销售了28亿美元的营业额，主要是在增长较低的食品业务。在同一时期，我们获得了约40亿美元的营业额

主要是在增长较快的个人护理品牌，这有助于使个人护理成为最大的类别。

我们的类别得到创新的支持，这些创新瞄准高增长、顺应趋势的细分市场，这对保持竞争优势至关重要，我们的研究和开发能力嵌入每个类别。我们专注于更快的创新，这样创意才能更快地进入市场。我们的目标是使本地创新的全球推广速度加快30%-50%，同时我们也在简化创新流程，以减少30%的决策接触点。

市场营销推动以消费者需求为导向的销售，需要更加个人化和特定于消费者的内容，并在最合适的时间和地点提供给他们，以激发购买意向和销售。数字技术实现了这种有针对性的方法，并为消费者的习惯和兴趣添加了更复杂的数据和洞察，随着电子商务和直接面向消费者的渠道变得更加重要，这一点至关重要。

我们更广泛的客户发展计划 进一步确保了我们在从超市连锁店到网站的适当渠道中的存在，这是由我们出色的执行计划推动的。

2016年的发展

我们今年采取了重大措施来支持和改进我们的增长模式，以应对我们所处的快速变化的世界。我们采取的行动意味着我们可以保持我们在市场上的竞争优势，并保持我们长期提供稳定和 一致的股东回报的记录。

年内，我们继续我们的业务投资政策，包括补充性收购，而不是股票回购或 特别股息。收购在我们寻求创新的过程中发挥着关键作用，我们通过研发取得的突破也是如此。我们收购的品牌将我们带入新的增长细分市场，但也可以带来创新的 商业模式，我们将继续在适当的时候与核心分开运营。

在个人护理方面，我们收购了男性美容在线订阅 业务--Dollar Sare Club。这是一种直接面向消费者的模式，我们将保留其创业方式，为我们投资组合的其余部分吸取宝贵经验。我们还宣布了一项协议，将在2016年收购美国护发品牌Living Proof，该品牌也将加入我们的Prestige业务。这笔交易于2017年2月1日完成。

在家庭护理方面，我们收购了第七代，这是一家总部位于佛蒙特州的企业，生产植物性洗涤剂和家用清洁剂，补充了我们负责任的增长目标，并补充了我们自己的创新努力。我们还收购了活跃在中国和印度等市场的瑞典空气净化器企业Blueair，以解决空气质量和污染问题。

在刷新方面，我们宣布了一项协议，将出售拉丁美洲大豆饮料业务ADES。 继续积极管理我们的品牌组合。

采用新的灵活业务模式是互联4增长转型计划的一部分 ，该计划将使我们更灵活，成本更低。这是一系列自助变革，将使联合利华适应未来，最大限度地扩大我们的全球规模和专业知识，同时使我们更快、更灵活地在当地做出反应，因为当地的竞争正变得更加复杂和成功，市场份额不断增长。我们正在简化我们的组织，让联合利华的员工更具实验性。

与此同时，我们正在推出零基预算，它将我们的支出与同行进行基准比较，并确定节省的资金以进一步支持我们的业务。这是对我们成本基础的深入研究，利用组织变革的成本节约元素，目标是到2018年节省10亿澳元。此外，我们还将继续每年从我们的供应链中再减少10亿欧元的成本，以抵消成本膨胀，减少涨价的需要，并使我们的品牌更具竞争力。

个人护理

		2016				2015				更改百分比
营业额(百万欧元)			20,172				20,074				0.5
营业利润(百万欧元)			3,704				3,637				1.8
核心运营利润(百万欧元)			3,844				3,788				1.5
营业利润率(%)			18.4				18.1				0.3
核心运营利润率(%)			19.1				18.9				0.2
潜在销售增长(%)			4.2				4.1
潜在成交量增长(%)			1.6				2.3
潜在价格增长(%)			2.6				1.8

重点发展

•

营业额增长0.5%，其中包括4.9%的不利汇率影响。收购和处置贡献了1.4%，其中包括2016年收购的美元剃须刀俱乐部和2015年收购的Prestige护肤品牌。基本销售额增长4.2%，与2015年的4.1%持平。Personal Care受益于创新，并通过收购扩展到更高端的品牌。除臭剂在北美的干喷雾和力克索纳抗菌剂取得成功后表现良好，气味保护能力提高了10倍。Hair得益于SunSilk的成功重新推出，以及TRESemméBeauty-Full Volume范围等创新。LifeBuoy在新兴市场显示出强劲增长，而Dove在保费和Man+Care系列强劲增长的支持下，今年表现良好。

•

核心营业利润增加了5,600万欧元；这包括汇率变动带来的4.66亿欧元的不利影响。收购和出售活动贡献了3.23亿欧元，而基本销售增长和核心运营利润率的提高分别增加了1.61亿欧元和3800万欧元。核心营运利润率的改善主要是由较高的毛利率及品牌和营销效率所带动，部分被反映收购影响的较高间接费用比率及较高的重组成本所抵销。

居家护理

		2016				2015				更改百分比
营业额(百万欧元)			10,009				10,159				(1.5	)
营业利润(百万欧元)			949				740				28.2
核心运营利润(百万欧元)			967				775				24.8
营业利润率(%)			9.5				7.3				2.2
核心运营利润率(%)			9.7				7.6				2.1
潜在销售增长(%)			4.9				5.9
潜在成交量增长(%)			1.3				4.0
潜在价格增长(%)			3.6				1.9

重点发展

•

居家护理的营业额下降了1.5%，其中包括6.5%的不利汇率影响。收购和处置贡献了正0.4%。基本销售额增长4.9%，其中销量增长1.3%，价格增长3.6%。SURF增长了两位数，这得益于Surf Sensings的推出。其他创新产品，包括配方改进的Omo、Comfort Heavy和Domestos马桶块，都向新市场推出，推动了销量的增长。 Brilhante品牌对拉丁美洲的销量增长做出了良好贡献。

•

核心营业利润增加了1.92亿欧元，其中因汇率变动而减少了6200万欧元。基本销售增长贡献了4900万澳元，核心运营利润率提高了2.03亿澳元。收购和处置活动贡献了200万欧元。由于改进了组合并节省了成本，毛利率有所提高。

食物

		2016				2015				更改百分比
营业额(百万欧元)			12,524				12,919				(3.1	)
营业利润(百万欧元)			2,180				2,298				(5.1	)
核心运营利润(百万欧元)			2,240				2,354				(4.8	)
营业利润率(%)			17.4				17.8				(0.4	)
核心运营利润率(%)			17.9				18.2				(0.3	)
潜在销售增长(%)			2.1				1.5
潜在成交量增长(%)			(0.5	)			0.8
潜在价格增长(%)			2.6				0.8

重点发展

•

营业额下降3.1%，其中包括4.7%的不利汇率影响和0.3%的收购和处置的负面影响。潜在销售额增长2.1%，比2015年提高0.6个百分点，其中价格增长2.6%。该类别持续恢复正增长，这得益于Hellmann‘s和Knorr的强劲表现。这两个品牌成功地实现了产品范围的现代化，扩展到有机变体，并采用突出其成分自然性的包装 。利差销售下降，新兴市场的温和增长被发达市场持续但放缓的下滑所抵消。

•

核心营业利润下降1.14亿欧元。潜在的销售增长增加了4800万欧元，汇率产生了1.17亿欧元的不利影响。核心营业利润率和收购和处置活动分别产生了4200万欧元和300万欧元的负面影响。核心运营利润率下降的原因是管理费用增加，其中包括来自Connected 4 Growth等计划的更高的重组成本，但部分被品牌和营销投资支出的减少所抵消。

茶点

		2016				2015				% 变化
营业额(百万欧元)			10,008				10,120				(1.1	)
营业利润(百万欧元)			968				840				15.2
核心运营利润(百万欧元)			995				948				5.0
营业利润率(%)			9.7				8.3				1.4
核心运营利润率(%)			9.9				9.4				0.5
潜在销售增长(%)			3.5				5.4
潜在成交量增长(%)			1.0				1.5
潜在价格增长(%)			2.6				3.9

重点发展

•

茶点营业额下降1.1%，其中汇率的不利影响为4.6%，收购和出售的积极贡献为0.1%。基本销售额增长3.5%，比2015年下降1.9个百分点 。冰淇淋的增长是由高端品牌背后的利润率增长创新推动的，包括Magnum Double Range、Ben&Jerry‘s Wich三明治和无乳制品系列，以及Talenti的新变种。叶茶在新兴市场的增长有所改善，但受到发达市场红茶业务的抑制。茶叶继续在更高端的细分市场建立其存在，T2特产茶取得了良好的增长。

•

核心营业利润增加4700万澳元，来自基本销售增长，贡献了3600万澳元，核心营业利润率提高了5700万澳元，收购和出售活动增加了1100万澳元，扣除5700万澳元的不利汇率变动。核心营运利润率上升，主要得益于冰淇淋业务毛利率的改善。

现金流

自由现金流为48亿澳元，与2015年的强劲交付一致。经营活动的现金流与上年持平，反映营运资本内的贸易应付款项及其他负债流出后，营业利润净增3亿？净资本支出占营业额的百分比为3.6%(2015年：3.9%)。

		亿万 2016				2015百万美元
营业利润			7,801				7,515
折旧、摊销和减值			1,464				1,370
营运资金的变动			51				720
养老金和类似债务减去付款			(327	)			(385	)
拨备减去付款			65				(94	)
抵销(利润)/处置亏损			127				26
基于股份的薪酬的非现金费用			198				150
其他调整			(81	)			49
经营活动现金流			9,298				9,351
已缴纳所得税			(2,251	)			(2,021	)
资本支出净额			(1,878	)			(2,074	)
支付的净利息和优先股息			(367	)			(460	)
自由现金流*			4,802				4,796
净现金流量(用于投资活动)/来自投资活动			(3,188	)			(3,539	)
净现金流量(用于融资活动)/来自融资活动			(3,073	)			(3,032	)

*	我们报告中使用的某些衡量标准没有在《国际财务报告准则》中定义。有关这些措施的进一步信息，请参阅第26至28页关于非公认会计准则措施的评注。

投资活动的净流出为32亿澳元(2015年：35亿澳元)，主要用于企业收购以及房地产、厂房和设备的资本支出。

融资活动的净流出与上年持平，为31亿澳元。

资产负债表

截至2016年12月31日，联合利华的总市值为1102亿澳元，而2015年底为1134亿澳元。

商誉和无形资产增加了24亿澳元，主要是由于收购了Dollar Sare Club、Seveven Generation和Blueair。所有重大商誉及无限期无形资产均已进行减值测试，年内未确认任何费用。其他非流动资产增加5亿韩元，主要原因是递延税项资产增加以及不动产、厂房和设备增加，部分被养恤金资产减少所抵销。

		亿万 2016				2015百万美元
商誉和无形资产			27,433				25,059
其他非流动资产			15,112				14,553
流动资产			13,884				12,686
总资产			56,429				52,298
流动负债			20,556				20,019
非流动负债			18,893				16,197
总负债			39,449				36,216
股东权益			16,354				15,439
非控制性权益			626				643
总股本			16,980				16,082
负债和权益总额			56,429				52,298

流动资产增加12亿澳元，主要是由于现金及现金等价物余额有所改善，从年初的23亿澳元增加到2016年12月31日的34亿澳元 包括有利汇率的影响。贸易和其他当期应收账款也增加了3亿卢比，这是由于我们在一些关键市场的销售额增加，在具有挑战性的市场状况下延长了信贷期限 ，以及汇率的影响。

流动负债为206亿澳元。与2015年相比增加了6亿卢比，主要是因为确认了2017年内到期的长期金融负债部分。

非流动负债为189亿澳元，而2015年底为162亿澳元。增加的27亿韩元反映了为收购提供资金的额外借款。2016年4月25日，我们发行了2028年4月29日到期的7亿1.125%固定利率票据，2024年4月29日到期的5亿0.5%固定利率票据和2020年4月29日到期的3亿0.00%固定利率票据。2016年7月27日，我们发行了2026年7月28日到期的7亿美元2%固定利率票据和2021年7月28日到期的5.5亿美元1.375%固定利率票据 。

下表显示了本年度养恤金负债净额的变动情况。从年初的23亿增加到2016年底的32亿，主要是由于较低的贴现率 导致负债增加。投资回报和现金捐助部分抵消了这一增长。养老金现金支出为7亿澳元，与上一年持平。

		亿万 2016
1月1日			(2,320	)
当前服务成本			(226	)
员工缴费			16
计划资产的实际回报率(不包括利息)			1,877
净利息成本			(94	)
精算损失			(3,098	)
雇主供款			512
货币重新换算			135
其他动作(a)			25
12月31日			(3,173	)

(a)	其他变动涉及特别解雇津贴、过去服务费用，包括福利削减、结算和重新分类的损失/(收益)。有关更多详细信息，请参见第94页至第99页的注释4B。

金融和流动性

本集团约有15亿欧元(或43%)的现金及现金等价物由母公司及中央财务公司持有，以提供最大的灵活性。这些公司向我们的子公司提供贷款，这些贷款也是通过留存收益和第三方借款提供资金的。我们通过短期和长期债务计划的基础设施，维持进入全球债务市场的机会。我们利用利率互换和外汇合约等普通的衍生品来帮助降低风险。第115至120页的附注16、16A、16B和16C提供了更多细节。

其余19亿澳元(57%)的现金及现金等价物由外国子公司持有，这些子公司定期将可分配储备汇回国内。对于大多数国家来说，这是通过股息实现的，在某些情况下，股息需要缴纳预扣税或分配税。这一余额包括我们在几个国家持有的2.4亿欧元(2015：2.84亿，2014：4.52亿)现金，在这些国家，我们面临跨境外汇管制和/或 其他法律限制，这些限制限制了我们将这些余额用于更广泛业务的能力。现金一般会在有关国家投资或持有，鉴于本集团拥有其他资本资源，并不会对本集团履行其现金责任的能力造成重大影响。

我们密切监控我们的所有风险敞口和交易对手的限制。联合利华 承诺为一般企业用途提供信贷安排。截至2016年12月31日，未动用的双边承诺信贷安排为65.5亿美元。

截至2016年12月31日的合同义务

		亿万 总计				亿万 到期 在 1年				亿万 截止日期： 1-3 年份				亿万 截止日期： 3-5 年份				亿万 截止日期： 完毕 5年
长期债务			16,408				5,278				2,719				3,147				5,264
金融负债利息			2,793				335				540				377				1,541
经营租赁义务			2,841				457				782				611				991
购买义务(a)			414				346				68				-				-
融资租赁			220				24				36				33				127
其他长期承诺			2,051				858				847				316				30
总计			24,727				7,298				4,992				4,484				7,953

(a)	用于原材料、包装材料和成品。

以下是合并财务报表的附注：第106和107页附注10、第114页附注15C和第125和126页附注20。联合利华信纳其融资安排足以应付可预见未来的营运资金需求。 就本集团可用的借贷安排而言，年内借款需求不会大幅波动，亦不属季节性。

审计费

营业利润包括支付给外聘审计师的1500万澳元(2015年：1500万澳元)，其中1400万澳元(2015年：1400万澳元)与法定审计服务有关。

非GAAP衡量标准

本年度报告及账目(以及为在美国上市而提供的额外资料)所载的若干讨论及分析包括并非由国际财务报告准则等公认会计原则(GAAP)所界定的计量。我们相信，这些信息以及可比的GAAP计量对投资者很有用，因为它为衡量我们的经营业绩以及我们偿还债务和投资新商机的能力提供了基础。我们的管理层使用这些财务指标，以及最直接可比的GAAP财务指标来评估我们的经营业绩和价值创造。非公认会计原则 不应与符合公认会计原则的财务信息分开考虑，也不应作为其替代。在适当和实际的情况下，我们会根据相关的公认会计准则进行调整。

联合利华使用不变利率、潜在风险和核心指标，主要用于内部业绩分析和目标确定。我们 使用不变汇率列报某些项目、百分比和变动，不包括外币汇率波动的影响。我们通过使用前期平均汇率将本期和前期的本币金额折算为欧元来计算不变币值。

下表显示了我们主要市场的汇率变动情况。

		每年一次 平均费率 in 2016				年平均利率 in 2015
美元(1欧元=1美元)			1.111				1.111
印度卢比(1卢比=印度卢比)			74.588				71.047
巴西雷亚尔(？1=BRL)			3.889				3.607
英镑(1英镑=英镑)			0.815				0.725
印度尼西亚盾(1卢比=idr)			14770				14820
人民币(1欧元=1元人民币)			7.355				6.967
阿根廷比索(1卢比=ARS)			16.292				10.087

在以下各节中，我们将列出以下非GAAP衡量标准的定义，并提供与相关GAAP衡量标准的对账：

•

潜在的销售增长；

•

潜在的成交量增长；

•

潜在价格增长；

•

核心营业利润和核心营业利润率；

•

每股核心收益；

•

核心有效税率；

•

每股核心收益不变；

•

自由现金流；

•

净债务；以及

•

投资资本回报率。

潜在的销售增长

基本销售增长(USG)是指当期营业额的增长，不包括因收购、处置和货币变化而导致的营业额变化。自适用成交日期起计12个历月内，收购及出售的影响不包括在USG范围内。在以前未销售的国家/地区推出的收购品牌的营业额包括在USG中 ，因为此类营业额更多地归因于我们现有的销售和分销网络，而不是收购本身。我们认为，这一衡量标准提供了有关企业潜在销售业绩的宝贵附加信息，是内部使用的关键衡量标准。

USG与GAAP措施营业额变化的对账情况如下：

合计组		2016 vs 2015				2015vs 2014
营业额增长(%)(a)			(1.0	)			10.0
收购效果(%)			0.8				0.7
处置的效果(%)			(0.2	)			(0.8	)
汇率的影响(%)			(5.1	)			5.9
潜在销售增长(%)			3.7				4.1
个人护理		2016 vs 2015				2015vs 2014
营业额增长(%)(a)			0.5				13.2
收购效果(%)			1.7				1.0
处置的效果(%)			(0.3	)			–
汇率的影响(%)			(4.9	)			7.6
潜在销售增长(%)			4.2				4.1
食物		2016 vs 2015				2015vs 2014
营业额增长(%)(a)			(3.1	)			4.5
收购效果(%)			–				–
处置的效果(%)			(0.3	)			(2.5	)
汇率的影响(%)			(4.7	)			5.6
潜在销售增长(%)			2.1				1.5

居家护理		2016 vs 2015				2015 vs 2014
营业额增长(%)(a)			(1.5	)			10.9
收购效果(%)			0.6				0.2
处置的效果(%)			(0.2	)			(0.1	)
汇率的影响(%)			(6.5	)			4.5
潜在销售增长(%)			4.9				5.9
茶点		2016 vs 2015				2015 vs 2014
营业额增长(%)(a)			(1.1	)			10.3
收购效果(%)			0.2				1.3
处置的效果(%)			(0.1	)			(0.7	)
汇率的影响(%)			(4.6	)			4.1
潜在销售增长(%)			3.5				5.4

(a)	营业额增长由不同的个别增长部分组成，即基础销售、汇率影响、收购和处置。营业额的增长是通过在复合基础上乘以这些单独的组成部分来实现的，因为汇率对其他每个组成部分都有影响。因此，营业额增长不仅仅是各个组成部分的总和。

潜在成交量增长

基本成交量增长(UVG)是USG的一部分，对于适用期间， 是指该期间的营业额增长，其计算方法为：(I)因产品销售量而导致的营业额增长；及(Ii)因在该期间销售的产品构成而导致的营业额增长 。因此，UVG排除了因价格变化而对USG产生的任何影响。

潜在价格增长

基本价格增长(UPG)是USG的一部分，指在适用期间内可归因于价格变化的营业额增长。因此，UPG 不包括因(I)售出的产品数量及(Ii)期内售出的产品的组合而对USG造成的影响。

USG、UVG和UPG之间的关系 如下：

		2016 vs 2015				2015 vs 2014
潜在成交量增长(%)			0.9				2.1
潜在价格增长(%)			2.8				1.9
潜在销售增长(%)			3.7				4.1

有关每个类别的USG、UVG和UPG之间的关系，请参阅第24页。

核心营业利润和核心营业利润率

核心营业利润和核心营业利润率分别指扣除业务处置、收购和处置相关成本、减值和其他一次性项目的影响前的营业利润和营业利润率。由于非核心项目的性质和/或出现频率，我们将这些项目统称为非核心项目。核心运营利润代表我们对部门损益的衡量，因为它是用于做出资源分配决策和评估部门业绩的主要衡量标准。

营业利润与核心营业利润的对账如下：

		亿万 2016				亿万2015
营业利润			7,801				7,515
与购置和处置有关的成本			132				105
(出售集团公司的损益)			95				9
减值和其他一次性项目			18				236
核心营业利润			8,046				7,865
营业额			52,713				53,272
营业利润率			14.8	%			14.1	%
核心运营利润率			15.3	%			14.8	%

非核心项目的进一步详情见合并财务报表第92至93页附注3。

每股核心收益

核心每股收益(核心每股收益)的计算方法是股东权益应占核心利润除以摊薄后的综合平均股数。在计算核心收益时，股东权益应占净利润进行了调整，以消除非核心项目的税后影响。这一指标反映了本集团每股股份单位的基本收益。关于核心收益与股东权益应占净利润的对账，请参阅第103页附注7。

核心有效税率

核心有效税率 的计算方法为：不计非核心项目的税额除以不包括非核心项目的税前利润，再除以合营企业和联营企业的净利润/(亏损)份额。这一衡量标准反映了税前利润、非核心项目、合资企业和联营公司的基本税率。

非核心项目前的税额对账情况如下：

		亿万 2016				亿万2015
税收			1,922				1,961
非核心项目的税收影响			60				49
先于非核心项目征税			1,982				2,010
税前利润			7,469				7,220
非核心税前项目			245				350
合营企业和联营公司的净利润/亏损份额			(127	)			(107	)
税前利润、合资企业、联营企业和非核心项目			7,587				7,463
核心有效税率			26.1%				26.9	%

不变核心每股收益

不变核心每股收益(不变核心每股收益)是按不变汇率计算的股东权益应占核心利润，不包括换算对冲的影响除以摊薄的综合平均股数。 这一衡量标准反映了按不变汇率计算的集团每股单位的基本收益。

股东权益应占核心利润与股东权益应占不变核心收益的对账和不变核心每股收益的计算如下：

		亿万 2016				亿万 2015
股东权益应占核心利润(见附注7)			5,370				5,210
不变汇率和当前汇率之间收益折算的影响以及折算对冲			169				(125	)
股东应占不变核心收益 权益			5,539				5,085
稀释合并平均共享单位数(百万个 个单位)			2,853.9				2,855.4
恒定核心EPS(？)			1.94				1.78

在计算恒定核心每股收益的变动时，2016年的恒定核心每股收益与2015年的核心每股收益进行了比较，经平移对冲的影响调整后为1.82。

自由现金流

在联合利华集团内部，自由现金流(FCF)被定义为来自经营活动的现金流量，减去支付的所得税、净资本支出和净利息支付以及支付的优先股息。它并不代表完全可用于自由支配目的的剩余现金流；例如，借款本金的偿还不会从FCF中扣除。FCF反映了 查看我们的流动性的另一种方式，我们认为这对投资者是有用的，因为它代表的现金流可用于分配股息、偿还债务或为我们的战略计划提供资金，包括收购(如果有的话)。

净利润与FCF的对账如下：

		亿万 2016				2015百万美元
净利润			5,547				5,259
税收			1,922				1,961
合营企业/联营公司的净利润和非流动投资的其他收入份额			(231	)			(198	)
净融资成本			563				493
折旧、摊销和减值			1,464				1,370
营运资金的变动			51				720
养老金和类似债务减去付款			(327	)			(385	)
拨备减去付款			65				(94	)
抵销(利润)/处置亏损			127				26
基于股份的薪酬的非现金费用			198				150
其他调整			(81	)			49
经营活动现金流			9,298				9,351
已缴纳所得税			(2,251	)			(2,021	)
资本支出净额			(1,878	)			(2,074	)
支付的净利息和优先股息			(367	)			(460	)
自由现金流			4,802				4,796
净现金流量(用于投资活动)/来自投资活动			(3,188	)			(3,539	)
净现金流量(用于融资活动)/来自融资活动			(3,073	)			(3,032	)

净债务

净债务是指金融负债总额(不包括贸易应付款和其他流动负债)超过现金、现金等价物和其他流动金融资产(不包括贸易和其他流动应收账款)。这是一项在本集团财务负债净额摘要列报方面提供有价值的额外 资料的措施，也是其他地方常用的措施。

财务负债总额与净负债的对账情况如下：

		亿万 2016				2015百万美元
财务负债总额			(16,595	)			(14,643	)
流动财务负债			(5,450	)			(4,789	)
非流动金融负债			(11,145	)			(9,854	)
资产负债表中的现金和现金等价物			3,382				2,302
现金流量表中的现金和现金等价物			3,198				2,128
添加在其中扣除的银行透支			184				174
其他流动金融资产			599				836
净债务			(12,614	)			(11,505	)

投资资本回报率

投资资本回报率(ROIC)是衡量本集团投资资本产生的回报。该措施为长期价值创造提供了指南 ，并鼓励企业内部的复合再投资，以及围绕低回报和长期回报的收购的纪律。ROIC的计算方法是税后核心营业利润除以以下各项的年平均值：商誉、无形资产、房地产、厂房和设备、持有待售的非流动资产净值、存货、贸易和其他流动应收账款以及贸易应付款和其他流动负债。

		亿万 2016				2015百万美元
核心营业利润税前			8,046				7,865
核心营业利润税(a)			(2,102	)			(2,118	)
核心税后营业利润			5,944				5,747
商誉			17,624				16,213
无形资产			9,809				8,846
财产、厂房和设备			11,673				11,058
持有待售非流动资产净值			205				173
盘存			4,278				4,335
贸易和其他当期应收款			5,102				4,804
应付贸易款项和其他流动负债			(13,871	)			(13,788	)
期末投资资本			34,820				31,641
该期间的平均投资资本			33,231				30,462
平均投资资本回报率			17.9	%			18.9	%

(a)	核心营业利润税的计算方法为核心营业利润乘以26.1%的核心有效税率(2015年：26.9%)，如第27页所示。

联合利华的治理

关于联合利华

自1930年联合利华集团成立以来，联合利华(NV)和联合利华(英国)(PLC)及其集团公司一直几乎像一个单一的经济实体一样可行地运营。这是通过NV和PLC的章程中的特别规定以及NV和PLC之间的一系列协议来实现的，这些协议统称为基础协议(如下所述)。这些 协议使联合利华能够实现管理、运营、股东权利、宗旨和使命的统一，并可在我们的网站上找到。

均衡协议使NV和PLC股东的经济地位尽可能与他们持有一家公司的股份相同，并规定了NV*和PLC股东的相互权利。根据这份 协议，NV和PLC必须采用相同的财务期间和会计政策。

公契规定，NV和PLC及其各自的子公司应以各种方式合作，以维持共同的经营政策。他们将交换各自业务的所有相关信息，目的是为本集团在世界各地创建和维护一个共同的运营平台。该契约还包含关于联合利华集团内部资产分配的规定。

根据NV和PLC之间的借款相互担保协议 ，如果对方提出要求，两家公司将为对方和其他子公司的借款提供担保。作为一项财务政策，这些安排被用于某些重大借款。它们使贷款人能够依靠我们的综合财务实力。

每股NV普通股代表与每股PLC普通股相同的联合利华集团的基本经济利益。然而，NV和PLC仍然是独立的法人实体，拥有不同的股东群体和独立的证券交易所上市。股东不能将一方的股份转换或交换为另一方的 股。有关行使投票权的更多信息可在NV和PLC的公司章程以及NV和PLC股东周年大会的会议通知中找到，所有这些信息都可以在我们的网站上找到。

*	在整个报告中，当提到NV股票或股东时，股份或股东一词也包括存托凭证或存托凭证持有人。

		Www.ununiever.com/LegalStructure

董事会

NV和PLC的董事会对我们整个业务的管理、一般事务、方向、业绩和长期成功负有最终责任。董事会为一层董事会，两个董事会的成员相同，董事的责任是集体的，考虑到他们各自作为执行董事和非执行董事的角色。大多数董事是非执行董事，他们基本上具有监督作用。截至2016年4月21日，联合利华只有一名高管 董事，即首席执行官(首席执行官)，担任联合利华领导力高管(ULE)主席。我们的前任首席财务官(CFO)于2015年10月1日辞职，他的继任者Graeme Pitkethly于2015年10月1日成为ULE成员和CFO。格雷姆于2016年4月21日在2016年股东周年大会上被任命为董事高管。从那时起，联合利华继续有两名执行董事。

第3页列出了我们现任董事的名单、他们在董事会中的角色、他们的任命日期以及他们的其他主要任命。

董事会已将本集团的营运授权予行政总裁，但保留予董事会处理的下列事宜除外：结构及宪法事宜、公司管治、批准派息、批准本集团的整体策略、批准与合并有关的重大交易或安排、 收购、合资及出售、资本开支、合约、诉讼、融资及退休金。首席执行官对董事会负责，并能够将他的任何权力和自由裁量权委托给ULE成员。ULE成员向首席执行官报告。ULE成员的传记在第5页。

董事会委员会

董事会成立了四个董事会委员会：审计委员会、薪酬委员会、公司责任委员会以及提名和公司治理委员会。这些委员会的职权范围可在我们的网站上找到，每个委员会的报告，包括2016年会议的出席情况，可在第42至77页找到。

		网址：www.unuiever.com/Committee

联合利华的治理

有关董事长、副董事长、首席执行官和其他公司高管的角色和职责以及我们的董事会如何作为一个董事会有效运作、自我治理和授权的详细信息，请参阅我们网站上题为《联合利华的治理》的文件。

联合利华的治理还介绍了基金会协议、董事任命、任期、入职和培训、董事寻求独立建议的能力，以及董事会和管理委员会(包括披露委员会)的详细情况。

		Www.ununiever.com/Corporation治理

董事会效力

董事会会议

计划在整个历年至少举行六次面对面的会议，以审议集团的半年和全年业绩公告以及集团的战略。董事会还召开了其他特别会议，讨论出现的战略、交易和治理问题。董事会会议可以在伦敦或鹿特丹或董事会认为合适的其他地点举行，每年举行一到两次非现场董事会会议。主席制定董事会议程，确保董事收到准确、及时和明确的信息，并促进执行董事和非执行董事之间的有效关系和开放沟通。

2016年，董事会在1月、2月、4月、7月、9月和11月举行了实际会议，审议了公司的重要事件和行动，例如：

•

制定和批准总体战略；

•

对企业业绩的监督；

•

审查风险和内部风险管理和控制系统；

•

对重大交易的授权；

•

宣布分红；

•

召开股东大会；

•

提名董事会成员，包括新主席；

•

审查两个委员会及其委员会的运作情况；以及

•

审查企业责任和可持续性，特别是联合利华可持续生活计划。

出席率

显示现任董事出席2016年董事会会议情况的表格见第3页。如果董事不能出席董事会会议，他们有机会事先与董事长讨论任何议程项目。Michael Treschow和Hixonia Nyasulu在2016年4月21日从董事会退休之前，都参加了他们有资格参加的三次董事会会议。

董事非执行会议

非执行董事在没有执行董事出席的情况下作为一个小组开会，审议由他们设定的具体议程项目，通常是每年四到五次。2016年，他们见了六次面。此类会议由主席主持，如主席缺席，则由副董事长/独立董事高级代表主持。

董事会评估

董事会每年正式评估自己的业绩，目的是帮助提高董事会和委员会的效率，至少每三年一次，由一个独立的第三方协助评估。上次外部评价是在2014年进行的。评估包括董事长与董事的个别面谈，如果相关，则由外部评估人员进行。在这些访谈的补充下，所有董事完成了关于我们董事会、首席执行官和董事长的三份机密在线评估问卷。然而，今年只完成了两份关于首席执行官和董事会的问卷，后一份问卷邀请对一些关键领域的意见，包括战略、董事会组成、有效性、培训和知识。鉴于主席于2016年4月才获委任，董事高级独立副主席领导与非执行董事就主席的表现进行集体讨论，然后由主席与副主席讨论主席成效检讨的结果。 董事会辖下各委员会每年在各自主席的监督下进行自我评估，并考虑各自委员会成员及董事会的意见。各委员会在2016年评价中商定的主要行动见各委员会的报告。

预约

为了确保NV和PLC拥有相同的董事，NV和PLC的公司章程包含旨在确保NV和PLC股东都有相同的董事候选人的条款。任何当选为NV董事的人也必须当选为PLC的董事成员，反之亦然。因此，如果一个人未能当选为两家公司的成员，他或她将无法在任何一个董事会中占据他或她的位置。

提名和公司治理委员会(NCGC)在第46至47页的报告中介绍了NCGC在董事会任命和连任建议方面的工作。此外，股东可以提名董事。股东提名董事的程序包含在题为《NV和PLC董事任命程序》的文件中，该文件可在我们的网站上查阅。要做到这一点，他们必须向NV和PLC股东大会提交一项符合当地要求的决议。董事由股东在每次年度股东大会上以简单多数票任命。

		Www.ununiever.com/boardsounilever

董事入职培训

所有新的 董事在加入董事会时都会参加全面的入职计划。董事长确保通过实地考察、在董事会和董事会委员会会议上(以及在董事会和董事会之间传阅最新情况)向董事提供持续的培训，内容包括联合利华的业务、环境、社会、公司治理、监管发展和投资者关系事项。有关2016年度向董事提供的培训详情，请参阅第2页的主席声明。

独立与冲突

由于非执行董事组成董事会的委员会，因此他们可以被认为是独立的，这一点很重要。董事会每年都会参照《联合利华治理指南》中的标准对非执行董事及其相关或相关人员进行彻底审查，这些标准源自荷兰、英国和美国的相关最佳实践指南。董事会目前认为我们所有的非执行董事都是独立于联合利华的。

我们特别重视避免NV和PLC及其各自的董事之间的利益冲突。董事会确保有有效的程序，以避免董事会成员的利益冲突。如果合适，董事会会授权相关的董事公司处理情势冲突。授权 包括有关对联合利华信息保密以及董事不得在董事会会议上接收和讨论相关信息的条件。作为确定董事独立性的一部分，董事会每年都会审查局势冲突。在这些审查期间，董事有义务将其情况的任何相关变化通知董事会。董事不得就其存在利益冲突的任何情况对董事会的任何决议进行表决或计入法定人数。联合利华为处理利益冲突而制定的程序有效运作。

联合利华承认担任其他公司董事的个人和高级管理人员集团的好处，但为了确保我们 执行董事的外部董事职位不涉及过度承诺或利益冲突，上市公司的外部董事职位通常限制为每个执行董事拥有一个外部董事职位，并且需要得到董事长的批准。

赔偿

NV董事的赔偿条款在NV的公司章程中有规定。赔偿临立会董事的权力在临立会章程和赔偿契约中规定，并已与所有临立会董事达成一致。第三方董事和高级管理人员在整个2016年为所有联合利华董事提供责任保险，目前有效。

此外，PLC还向三家子公司的董事提供赔偿(在适用的情况下，包括符合资格的养老金计划赔偿条款)，每一家子公司都是联合利华英国养老基金的受托人。适当的受托人责任保险也已到位。

我们的股份

NV股票

股本

NV于2016年12月31日的已发行股本包括：

•

274,356,432股，分为1,714,727,700股普通股，每股0.16欧元；

•

1,028,568股拆分为2,400股特别普通股，编号为1,400股，称为特别普通股；以及

•

？81,454,014分成两类(6%和7%)累积优先股*。

*	这些股份包括在负债内(附注15C)。

上市房源

NV拥有普通股上市、该等普通股的6%和7%累积优先股及存托凭证、7%的累积优先股在阿姆斯特丹泛欧交易所上市，以及纽约证券交易所上市的纽约登记处股份*。

*	一股纽约登记处股票相当于一股面值为0.16欧元的NV普通股。

投票权

NV股东可以为他们持有的每0.16欧元名义资本投一票，并可以亲自或委托代表投票。NV流通股附带的 投票权如下：

		总票数				已发行资本的百分比
1,714,727,700股普通股			1,714,727,700	(a)			76.89
2,400股特别股			6,428,550				0.29
161,060 6%累计优先股			431,409,276	(b)			19.34
29,000股7%的累计优先股			77,678,313	(c)			3.48

截至2016年12月31日：

(a)	持有141,560,629股国库股份和10,392,782股股份，以履行基于股份的奖励计划下的义务。

(b)	376796%的累计优先股以国库形式持有。

(c)	7567%的累计优先股以国库形式持有。

特别股及(A)、(B)及(Br)(C)项下的股份并无投票权。

股票发行和回购

NV仅可根据股东大会决议或股东大会决议指定的另一法人团体发行尚未发行的股份及授予认购股份的权利。于二零一六年四月二十一日举行的NV股东周年大会上，NV董事会被指定为获授权就尚未发行的股份的发行或授予认购权作出决议的法人团体，并可限制或排除股东于发行股份时应享有的法定优先认购权，但有一项谅解，即此项授权仅限于NV已发行股本的10%，以及与合并、收购或战略联盟有关或于合并、收购或战略联盟时额外持有NV已发行股本的10%。

在2016年NV股东周年大会上，NV董事会亦获授权安排NV回购本身的股份或其存托凭证，最多为已发行股本的10%，不论是透过在证券交易所购买或以其他方式进行，价格(不包括开支)不低于0.01欧元(一欧分)，亦不高于进行购买的交易场所股份于购买前五个营业日的平均收市价的10% 。

该等授权将于2017年NV股东周年大会结束或2017年6月30日(NV必须于2017年举行股东周年大会的最后日期 )结束时(以较早者为准)届满。此类授权每年更新一次，并将在NV 2017年年度股东大会上寻求授权。

2016年，联合利华集团公司购买了2,930,000股NV普通股，占已发行普通股股本的0.17%，购买了118,119,958股NV普通股和972,584股NV New York注册处股票，占已发行普通股股本的0.06%，购买了38,947,918股NV普通股。这些购买是为了便利与联合利华的雇员补偿方案有关的赠款。2016年，联合利华集团公司没有购买NV 6%的累积优先股 股，也没有购买NV 7%的累积优先股。关于这些采购的进一步资料见第99至100页综合账目附注4C。

NV特别普通股

为确保管理层的统一，未经编号为1-2,400的特别普通股持有人许可，不得更改NV公司章程中包含NV董事任命规则的条款。这些NV 特别普通股只能转让给此类股票的一个或多个其他持有人。这些股份的共同持有人是N.V.Elma和United Holdings Limited，这两家公司分别是NV和PLC的子公司。N.V.Elma和联合控股有限公司的董事会由联合利华董事会的三名董事组成。

信托办公室

联合利华基金会信托办公室(联合利华信托办公室)是一个信托办公室，董事会独立于联合利华。作为其公司目标的一部分，信托办公室发行存托凭证，以换取NV普通股和NV 7%的累积优先股。这些存托凭证在阿姆斯特丹泛欧交易所上市，NV普通股和7%的累积优先股也是如此。

存托凭证持有人在任何情况下都可以用存托凭证交换标的股份(反之亦然)，并有权获得信托办公室持有的标的股份的股息和所有经济利益。持有人的投票权没有任何限制，他们可以亲自或委托代表出席NV的所有股东大会，并有 发言权。信托办公室只投票表决没有代表出席股东大会的股份。信托办公室以其认为符合存托凭证持有人长期利益的方式投票。这一表决政策是在适用于存托凭证的《管理条件》中规定的。

信托办公室的持股量每天都在波动。其于2016年12月31日的持股量为1,366,248,487股NV普通股(79.68%)及9,817股NV 7%的累积优先股(33.85%)。在2016年NV年度股东大会上，信托办公室代表了出席会议的所有选票的28.86%。

信托办事处的董事会成员是J H Schraven先生(主席)、P Frtrop先生、A Nühn先生和C M S S Nustling女士。信托办公室定期报告其活动。关于信托办公室的更多信息，包括其组织章程、管理条件和投票政策，可在其网站上找到。

鉴于融资优先股所附投票权的规模，以及普通股持有人出席NV股东大会的相对较少，联合利华认为信托办事处的安排是适当的，并符合NV及其股东的利益。

		Www.administratiekantoor-unilever.nl

PLC股票

股份 资本

PLC于2016年12月31日的已发行股本包括：

•

GB 40,760,420分为1,310,156,361股普通股，每股3股1/9各P份；及

•

100,000 GB递延股票，每股1 GB。

上市房源

PLC的股票在伦敦证券交易所上市，在纽约证券交易所以美国存托凭证*的形式上市。

*	一张美国存托凭证相当于一股面值为3的PLC普通股1/9p.

投票权

PLC股东 每3个股东可投1票¹/₉他们持有的名义资本，可以亲自或委托投票。这意味着股东可以为每股PLC普通股或PLC美国存托凭证投一票。因此，PLC流通股附带的投票权总数如下：

		总票数				已发行资本的百分比
1,310,156,361股普通股			1,310,156,361	(a)			99.76
GB 100,000递延股票			3,214,285				0.24

截至2016年12月31日：

(a)	其中，PLC国库持有26,696,994股，NV集团公司持有6,544,015股。这些股票没有投票权。

股票发行和回购

根据英国《2006年公司法》及股东大会通过适当决议案，PLC董事会可在决议案规定的限额内发行股份。在2016年4月20日举行的PLC 2016年股东周年大会上，PLC董事获授权发行面值最高不超过13,300,000 GB的新股(当时约占PLC已发行普通股股本的33%)，并有权取消最多约5%的PLC已发行普通股股本的优先购买权，以及仅就收购或指定资本投资额外授予5%的权力。

此外，于临立会2016年股东周年大会上，临立会董事会获授权在市场上购买最多128,345,000股普通股，相当于临立会已发行普通股略低于10%，并在决议案规定的限额内，直至临立会2017年股东周年大会及2017年6月30日较早者结束为止。这些授权每年更新一次，并将在PLC 2017年度股东大会上寻求授权。

2016年，联合利华集团公司以91,805,226欧元的价格购买了2,268,600股PLC普通股，占已发行股本的0.17%。这些购买是为了便利与其雇员补偿方案有关的赠款。有关这些采购的进一步资料，见第99至100页综合账目的附注4C。

PLC递延股票

PLC递延股票的联名持有人为N.V.Elma和United Holdings Limited，这两家公司分别是NV和PLC的子公司。N.V.Elma和联合控股有限公司的董事会由联合利华董事会的三名董事组成。未经PLC递延股票持有人许可，不得更改PLC公司章程中包含PLC董事任命规则的条款。

我们的股东

NV的主要股东

据联合利华所知，于二零一六年十二月三十一日，持有NV股本超过3%或应占NV股本3%投票权的唯一持有人(基金联合利华信托办事处，见第31页，以及NV以国库形式持有的股份，见第31页)为NN Group N.V.(NN)、ASR Nederland N.V.(ASR)及贝莱德股份有限公司(贝莱德)(见下表)。

股东		股份类别		总人数 持有的股份				相关的百分比 班级
神经网络		普通股			5,432,423				0.32
		7%累计优先股			20,665				71.26
		6%的累计优先股			74,088				46.0
ASR		普通股			2,348,205				0.14
		6%的累计优先股			46,000				28.56
贝莱德		普通股			66,947,018				3.90

据联合利华所知，在2017年1月1日至2017年2月21日(纳入本报告的最后实际可行日期)期间，NV的股本权益并无通知AFM。2014年1月1日至2017年2月21日期间，荷兰国际集团(ING Group N.V.)、贝莱德和ASR持有荷兰国际集团超过3%的股本。2015年，作为荷兰国际集团分拆NN的一部分，荷兰国际集团将所持股份转让给NN。

临市局的主要股东

据联合利华所知，截至2016年12月31日，持有PLC普通股股本超过3%或可归属于该公司普通股股本3%以上的投票权的唯一持有人(不包括PLC以国库形式持有的股份，见第31页)是下表所示的贝莱德和勒沃胡姆信托基金。

股东		股份类别		总人数 持有的股份				相关的百分比 班级
贝莱德		普通股			82,085,616				6.4
勒沃胡姆信托基金		普通股			68,531,182				5.3

在2017年1月1日至2017年2月21日(列入本报告的最后实际可行日期)期间，临立会并无收到有关股本权益的可披露变动通知。于二零一四年一月一日至二零一七年二月二十一日期间，(I)贝莱德及(Ii)Leverhulme Trust及Leverhulme Trade慈善信托的受托人合共持有PLC普通股逾3%或3%的投票权。

于2014年内，Leverhulme Trust的受托人和Leverhulme Trade慈善信托的受托人(由相同的个人组成(共同受托人))合共持有70,566,764股普通股，相当于PLC投票权的5.5%。2014年12月31日，Leverhulme Trust和Leverhulme Trade慈善信托成为慈善注册组织。由于这些变化，受托人持有的股份余额已降至零，只有Leverhulme Trust拥有可转让的权益，如上表 所示。

股东参与度

联合利华重视与股东进行开放、建设性和 有效的沟通。我们的股东可以直接向董事长提出问题，如果合适，还可以向董事副董事长兼高级独立董事提出问题。首席财务官在首席执行官的积极参与下，负责投资者关系。他们得到了我们的投资者关系部的支持，该部门为分析师和投资者组织演示。这些材料和其他材料(如联合利华简介和年度股东大会材料)通常在我们的网站上提供。

主要股东：执行董事投资者关系计划在2016年继续，在欧洲、北美和亚洲的11个主要城市 举行了会议。在这些路演期间，他们总共会见了100多名投资者。此外，我们的新董事长Marijn Dekkers于9月份被介绍给主要股东。

季度公告：季度业绩简报通过电话会议进行，可通过电话或我们的网站获取。

年度投资者研讨会：这一年度活动于11月在我们位于英国阳光港的研发中心和工厂举行。它注重长期的价值创造、创新和敏捷性。出席活动的有董事长、首席执行官、首席财务官和其他高级管理层。放映的幻灯片和演讲的录音已提供，并可在我们的网站上查阅。这使得 那些没有亲自出席的投资者可以访问活动中提供的信息。

投资者会议：执行董事和投资者关系团队成员还会在他们参加的行业会议上会见大量投资者。2016年，联合利华代表参加的会议包括经纪人在伦敦、巴黎、旧金山、波士顿、纽约、多伦多和新加坡举行的会议。

股东反馈：我们与主要股东保持频繁对话，并定期收集反馈。 2016年，我们还在大机构股东中进行了投资者感知研究，以及更广泛的投资者调查。我们利用这些反馈来帮助塑造我们的投资者计划和未来的股东沟通。鼓励私人 股东通过Shareholder.services@ununiever.com提供反馈。各委员会的主席、执行董事及主席亦可于每年的股东周年大会上回答股东的提问。

董事会意识：董事会听取了投资者对本集团季度业绩公告的反应，并听取了股东提出的与其职责相关的任何问题的简报。

		Www.uniever.com/Investorrelations.com

股东大会

NV和PLC每年都会举行年度股东大会。在股东周年大会上，主席阐述了他对前一年治理方面的看法，首席执行官详细回顾了集团过去一年的业绩。鼓励股东出席相关会议，并在会议期间或之前提出问题。事实上，问答环节是每次会议的重要组成部分。欢迎外聘审计员参加股东周年大会，并有权在会议上发言。

2016年股东周年大会于4月在鹿特丹和莱瑟黑德举行，股东提出的主题包括：收购政策、联合利华可持续生活计划的进展、烘焙、烹饪和传播业务、税务透明度、NV累积优先股、薪酬政策、英国退欧、创新和风险评估。

股东建议决议案

如果NV的股东以股份或为NV股份发行的存托凭证的形式持有NV已发行资本的至少1%，则NV的股东可提出决议案。在某些情况下，合共占NV已发行资本至少10%的股东亦可要求地方法院允许他们召开特别股东大会以处理特定决议案。

临立会股东如个别或合计持有临立会总投票权至少5%的股份，可提出决议案，或100名平均每人持有临立会股本面值100 GB的股东可要求临立会在股东大会上提出决议案。持有5%已发行股份的股东可以召开股东大会。

所需多数票

决议通常在NV和PLC大会上以绝对多数票通过，除非适用的法律或NV或PLC的公司章程有其他要求。例如，有关修改组织章程、清盘NV或PLC以及修改均衡协议的决议有特殊要求。

修改NV公司章程的建议只能由NV董事会提出。修改PLC公司章程的建议可以由PLC董事会提出，也可以根据英国《2006年公司法》要求股东提出。除非在PLC的公司章程中有明确的相反规定，否则PLC的公司章程可以通过特别决议进行修改。修改NV和PLC公司章程中分别涉及统一管理的规定的建议，需要经NV特别普通股和PLC递延股票持有人会议事先批准。NV和PLC的章程都可以在我们的网站上找到。

		Www.ununiever.com/Corporation治理

持有股份的权利

联合利华的宪法文件对持有NV和PLC股票的权利没有限制。荷兰或英国法律对持有或行使NV和PLC普通股投票权的权利没有限制。

公司治理合规性

一般信息

我们按照国际公认的良好治理和最佳实践原则开展业务，同时确保遵守我们开展业务所在国家/地区适用的公司治理要求。联合利华受到荷兰、英国和美国的公司治理要求(立法、代码和/或标准)的约束，在本节中，我们将报告我们遵守这些要求的情况。

材料合同

根据荷兰及英国实施的《欧洲收购指令》、英国《2006年公司法》及美国证券交易委员会的规则，联合利华须提供对本集团业务至为重要或重要的合约及其他安排的资料。除了第29页提到的基金会协议外，我们认为我们没有任何此类合同或 安排。

荷兰

NV几乎遵守《荷兰公司治理守则》(《荷兰法典》)的所有原则和最佳实践条款，该守则可在Commissie公司治理网站上找到。

		Www.commissiecorporategovernance.nl

荷兰法典要求的声明和对NV合规立场的解释如下。

非财务业绩指标：在决定执行董事的薪酬水平和结构时，除其他事项外，应考虑业绩、与公司长期目标相关的股价表现和非财务指标，并适当考虑可变薪酬可能给企业带来的风险(BPP II.2.3)。

联合利华非常重视企业责任和可持续性，并热衷于确保将重点放在关键的财务业绩指标上，我们 认为这些指标是股东价值创造和相对股东总回报的驱动力。因此，联合利华认为，将我们的长期股份计划与上述 等措施联系起来最符合业务和股东的利益，这些措施在董事薪酬报告(第48至77页)中进一步阐述，因此没有包括非财务业绩指标。

风险管理和控制：关于审计委员会所建议的财务报告风险(如其报告第42至43页所述)，NV 董事会认为，风险管理和控制系统提供了合理的保证，确保财务报表不包含任何重大错误，并且风险管理和控制系统在2016年正常运行(bpp ii.1.5)。本段中的声明不是根据美国2002年《萨班斯-奥克斯利法案》第404节的要求做出的声明。

股份保留期：《荷兰法典》建议，在没有任何财务代价的情况下授予执行董事的股份应保留至少五年，如果这一期限较短，则应至少保留到雇用结束时(BPP II.2.5)。

我们目前的薪酬政策要求执行董事建立并保留个人在联合利华的股份。此外，执行董事必须持有100%的股份，以维持其最低持股要求，直至他们离开联合利华12个月，并在他们离开联合利华后的24个月内持有50%的股份。

遣散费：我们的政策是将董事的遣散费水平设定为不超过一年的工资，除非董事会根据薪酬委员会的建议，认为鉴于情况或除非适用法律另有规定，这显然不合理(BPP II 2.8)。

融资优先股：荷兰法律规定，NV发行的6%和7%的累积优先股的投票权基于其面值。NV同意荷兰法典中的原则，即任何新发行的优先股的投票权应基于其经济价值而不是其面值(BPP IV.1.2)，但不能单方面减少其已发行优先股的投票权。

公司治理声明：自2010年1月1日起，NV必须就《关于年度报告额外要求的法令》(《法令》)第2a条所述的公司治理发表声明(《法令》)。该法令第3条、第3a条和第3b条所述的本公司治理说明中要求包括的信息可在我们的网站上找到。

		Www.ununiever.com/Corporation治理

英国

PLC是一家在英国注册成立并在伦敦证券交易所上市的公司，它必须说明如何应用主要原则，以及在多大程度上遵守了2014年英国公司治理准则(UK Code)中规定的条款，该准则可在财务报告理事会(FRC)网站上查阅。2016年，PLC遵守了所有英国法规的规定。

		Www.frc.org.uk

风险管理和控制：我们对风险管理和内部控制系统的方法符合财务报告委员会关于风险管理、内部控制和相关财务和业务报告的修订指南(风险指南)中的建议。联合利华的做法是在收购后审查被收购公司的治理程序，并在可行的情况下尽快使其与集团的治理程序保持一致。

温室气体(GHG)排放：根据《2006年公司法》 (战略报告和董事报告)2013年规定，我们的温室气体表现如下。我们根据最新的《温室气体(GHG)议定书》企业会计和报告标准(GHG《议定书》)报告我们的二氧化碳排放量，以计算燃料燃烧(范围1)以及为我们的制造设施购买的电力、热量、蒸汽和冷却(范围2，基于市场的方法)产生的二氧化碳排放量。

碳排放系数用于将制造过程中使用的能源转换为CO排放₂。燃料的碳排放系数由政府间气候变化专门委员会(IPCC)提供。

根据以市场为基础的方法计算的电网电力的碳排放系数是反映与电力供应商的合同安排的供应商特定排放系数。在没有供应商特定排放系数的情况下，碳排放系数反映每个制造基地所在的国家或次区域，并由国际能源署(IEA)提供。我们选择了基于生产的强度比；这与我们长期报告的制造业绩一致。

温室气体数据涉及2015年10月1日至2016年9月30日这12个月期间的排放量。此期间与编制董事报告余下部分的期间(即2016历年)有所不同。

二氧化碳排放量2 从制造， 2015年10月1日至2016年9月30日 (2014年10月1日至2015年9月30日)
范围1		840,633吨CO2(852,672吨CO2)
范围2		864,936吨CO2(918,301吨CO2)
(基于市场的方法)
范围1和2合计		1,705,569吨CO2+ (1,770,973 tonnes CO2+)
强度比		83.52 kg CO2每吨产量+
		(88.49 kg CO2每吨产量+)

+	普华永道保证。有关更多细节和准备基础，请参阅我们的网站。

排放数据包括受外部保证的范围1和2排放的物质来源 ，即CO排放₂来自制造业所用的能源。根据《温室气体议定书》的建议，我们生产基地燃烧生物燃料(生物质、燃料、农作物等)的排放量单独报告到其他范围1和2的排放量，不包括在我们的强度比计算中。

我们的温室气体数据不包括超出我们业务控制范围或不是实质性的次要排放源。例如，CO的排放₂我们的办公室和仓库使用的能源不包括在内，尽管我们继续通过USLP的目标推动这些领域的改善。该数据还不包括我们作为USLP的一部分报告的范围3排放(包括消费者对我们产品的使用)。

		Www.uniever.com/可持续-生活

员工参与和沟通：联合利华的英国公司保持着通知、咨询和让员工及其代表参与的正式流程。由雇员和管理层代表组成的全国协商论坛定期举行会议，为讨论与联合利华在联合王国的所有地点有关的问题提供一个论坛。我们在许多网站上认可集体谈判，并通过采购单位论坛与员工接触，其中包括来自三个公认工会的国家官员代表。由来自欧洲各国的员工和管理层代表组成的欧洲劳资理事会已经存在数年，为讨论跨越国界的问题提供了一个论坛。

机会平等和多样性：与我们的商业准则一致，联合利华的目标是确保每个人的就业申请都得到充分和公平的考虑，每个人都有机会获得培训、发展和职业机会。我们将尽一切努力对在集团内工作时致残的员工进行再培训和支持。

独立核数师及向核数师披露资料：据各董事所知及所信，并在作出适当查询后，已提供与核数师就PLC的综合账目及母公司账目提供意见有关的所有资料。各董事已采取一切合理的 步骤，以确保彼等知悉任何相关审核资料，并确定联合利华(英国)的核数师知悉任何该等资料。

美国

NV和PLC都在纽约证券交易所(NYSE)上市。因此，两家公司都必须遵守美国法律的要求，例如2002年的《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)、根据美国证券法制定的法规和纽约证券交易所的上市标准，这些要求适用于外国私人发行人，这些要求的副本可以在他们的网站上找到。

		Www.sec.gov

		Www.nyse.com

除以下规定外，我们基本上符合纽约证券交易所适用于外国私人发行人的上市标准。

我们被要求披露我们的公司治理做法与在纽约证交所上市的美国公司通常遵循的做法有何重大不同之处。我们的公司治理实践主要基于英国上市规则、英国法典和荷兰法典的要求，但基本上符合在纽约证券交易所上市的美国公司的要求。我们的公司治理实践与国内公司根据纽约证券交易所第303a条公司治理标准所遵循的做法唯一重要的不同之处在于，纽约证券交易所的规则要求，股东必须有机会就所有 股权薪酬计划及其实质性修订进行投票，但有某些有限的豁免。英国上市规则要求，只有在为履行计划规定的义务而发行新股或国库股，或者计划是董事可能参与的长期激励计划的情况下，才需要股东批准股权薪酬计划。对股东批准的计划的修订通常只有在对计划参与者有利的情况下才需要批准。此外，荷兰法律和NV的章程只有在执行董事能够参与此类计划的情况下才要求股东批准股权薪酬计划。根据荷兰法律，对股权薪酬计划进行重大修订不需要股东批准，除非执行董事参与计划，而且计划本身不包含修订程序。